任何一個創業家在帶領公司走過最初的創業階段，有了一定的積累以后，都希望公司能夠上一個新臺階，獲得更大的發展。往往在這個時候，組織面對的瓶頸不是資源、不是客戶，而是組織建設。

關于這點，德魯克在他的著作當中經常講老福特的例子，老福特是非常偉大的企業家，被譽為給世界裝上輪子的人，1905年開始創業，短短15年的時間，打造了一家巨無霸公司，應該說幾乎是前無古人后無來者。福特公司在1920年左右，已經占據美國超過60%以上的市場份額，而且積累了10億美金的現金儲備，這是非常驚人的。但是，就是這樣一家非常輝煌的公司，之后不到六七年的時間，開始連續地下滑，然后陷入虧損的窘境。之后一直一二十年的時間，直到二次大戰期間，都一直在虧損、下滑。上升是非常快的，但是下滑也是雪崩一樣。

德魯克是怎樣分析福特汽車這樣一種快速的衰落的？德魯克說，老福特拒絕讓任何人承擔管理責任。“公司主管全都是他的私人助理，只能聽命行事；頂多能執行命令，絕對不能實際管理……他派遣秘密警察監視公司所有主管，每當主管企圖自作主張時，秘密警察就向老福特打小報告……他的任何一個‘助手’，只要膽敢像‘管理者’那樣行事、做決策，或者沒有福特的命令而采取行動，無論其能力多么強，這人就一定會被開除或被打入冷宮。”

這是對福特汽車從發展到衰落整個過程非常有趣的分析。德魯克認為，雖然一個企業成長的非常快，但是因為老板沒有能夠打造一個管理團隊，而沉湎在自己是一個超級明星，其他人像眾星捧月一樣，圍繞他來運作的時候，就已經埋下了失敗的種子。

我們有很多的朋友或者很多的公司，都經歷過這樣一種火箭式的躥升、雪崩式的下滑的過程，這種現象直到今天依然是屢見不鮮。那到底是什么原因？我們應該如何去應對？

除此以外，還有一種癥狀。公司一開始發展得非常好，但到了一定的規模以后，停滯很長時間卻遲遲沒有突破。雖然這兩種狀況是截然不同的，但實際上這兩種類型的公司面對的實際的挑戰有很多的相似之處，甚至可以說完全一致。

德魯克有一個學生叫麥克法蘭，當時正好是一家科技公司的CEO，公司有了一定的規模以后發現要突破卻非常的困難。于是他請教德魯克，說：“德魯克先生，為什么像我們這樣的一些公司到了一個階段以后遲遲不能實現突破？有沒有什么著作能夠指導我們的工作，讓我們能夠通過這個瓶頸？”。在他的描述當中，這個場景是非常有趣的，德魯克沉默不語，透過鏡片，靜靜地看著他，露出了禪師般的微笑，然后用濃重的奧地利口音說：“為什么沒有這本書？是因為你還沒有寫，是吧？” 

后來麥克法蘭下定決心，準備自己來研究到底這個階段的公司，突破的瓶頸在什么地方？他成立了研究團隊，從數據庫當中選取了超過7500家公司，經過嚴格的篩選，找到了9家能夠成功地超越了創業初期階段的公司，找了9家對照公司，做了深入地縝密地分析和研究，總結出了這些公司的突破之道。

麥克法蘭研究發現，這些優秀的企業在創業初步成功以后，實現突破的關鍵環節或者關鍵節點，是給公司加冕而不是給領導者加冕。領導者有意識地不讓自己成為組織的中心，而是把大家所有的注意力從關注自己的喜好變成關注公司整體的愿景和目標，這是非常關鍵的一次變化。

麥克法蘭對給領導人加冕的組織和給公司加冕的組織做了一個非常細致的對比和分析，他從八個方面對這兩種不同類型的組織做了一個有效的分析。

首先，戰略層面。

那些給領導人加冕的組織，當創始人或者CEO做重大的戰略性決策時，經常會參考一些親近顧問提供的建議。

給公司加冕的組織則完全不同，戰略性的議題，會在整個公司內部公開討論，主要的職能部門（產品開發、財務、運營、銷售）都為戰略規劃獻計獻策。也就是說組織內部，尤其是管理團隊，都能夠參與到公司戰略性議題的討論和戰略規劃當中。

第二，在精神特質方面。

給領導人加冕的組織，員工的行為更多的表現為對領導者個人及其愿景的忠誠。雖然優秀的領導者很容易贏得大家的尊重、信任和忠誠。

而給公司加冕的組織，員工的精神特質是承諾為組織做出最佳的工作，即便這意味著“打破常規”或質疑公司的基本假設。雖然基本假設往往都是老板創業初期做出的，但員工愿意對最終的結果、對公司整體的目標負責任。在這樣一種情況之下，大家可以直抒己見，甚至對公司過往已經成功但卻可能會影響未來發展的假設提出建議，這是在精神特質方面兩種公司的區別。

第三，管理層（公司最高層）對自己職責的看法。

給領導人加冕的組織，管理層自然的認為自己最核心的工作就是經營業務，針對業務的發展，作出最關鍵的決策。

而給公司加冕的組織，領導層的職責發生了很大的變化，他們認為自己最重要的工作是創造環境，使員工能更好地發現什么是重要的，并且能夠更好地進行決策，包括能夠去付諸實施。也就是說在這種情況之下，管理層更多是環境的引導師或者環境的設計師。這兩者之間的區別是非常明顯的。

第四，在企業文化方面。

給領導人加冕的公司，組織的文化經常僅僅反映了領導人的個人特征或者個人喜好和追求。

而給公司加冕的組織，企業文化肯定強烈的受到領導人的影響，但也更廣泛的代表了組織的成員，是大家共同認可的，正如在他們共同經歷的故事中表達的那樣。

第五，新觀念來自哪里。

給領導人加冕的組織，新觀念主要來自于公司的高層。

給公司加冕的組織，新觀念經常有規律系統地來自整個公司。每個人都可能會產生一些創新的想法，這些想法有可能會被組織層面關注和吸納，甚至發展為公司的一塊新業務。

第六，部門間沖突的解決。

給領導人加冕的公司，問題往往會踢給上司，大家可能也沒有決策的權利和習慣，重要問題往往都是高層來做出決策。

而給公司加冕的組織，相關部門會坐下來討論，承擔責任，并且力所能及的解決問題，如果問題解決不了，最常見的做法是帶著相應的不同的備選方案，然后請更高層來做出決策。

第七，人們因何被贊頌。

給領導人加冕的組織，一般來說員工會因為做出了一些英雄事跡，比如說解決了很大的問題，留住了客戶而受到嘉獎和表彰。

而在給公司加冕的組織，員工往往會因為“砌磚”，也就是說幫助公司建立了堅實和健全的流程，從而使英雄事跡更少出現。因為做了非常基礎的組織建設的工作而受到表彰，受到贊許，這是很典型的區別。

華為至今還有“藍血十杰”的獎項，“藍血十杰”最早設立的時候，就是為了表彰那些為華為整個組織建設做出卓越貢獻的員工。關于這點，德魯克也談到，一個真正好的組織、管理好的工廠，往往可能是枯燥的乏味的。因為很多的問題，管理者都會通過建立一些例行的標準，讓問題消滅于無形，或者得到有效的預防。而那些每一天都非常激烈的、興高采烈的或者大張旗鼓的解決問題的組織，其實恰恰是運作不良的組織，因為他們并沒有通過組織的建設，讓大部分的工作步入正軌，反而是沉湎于那些好像解決問題的過程，享受那些看起來非常虛幻的成就。

最后一個維度，最大的禁忌是什么。

給領導人加冕的組織，最大的禁忌是員工如果出現了不忠誠于領導者的行為，就不能被接受。

而給公司加冕的組織，最大的禁忌是沒有把公司的最大利益放在心上。

麥克法蘭經過研究以后總結到，那些突破了這樣一個階段的領導者，能夠給組織加冕，因此也能夠培養出跟原來的組織相比獨一無二的或者完全不同的運作習慣，而這慢慢的讓兩種組織的差距變得越來越大。

 

這是一個非常嚴謹的研究。這8個方面，也可以作為組織體檢的關鍵指標。我們的組織是一個什么樣子？有沒有一些可以改善的空間？