我們不難看到這樣的場景：高層“殫精竭慮”地思考企業出路和變革舉措，推出各種要求，中層“一絲不茍”地監督各項指標，基層“竭盡全力”地爭取完成指標。為什么我用“”，因為這些努力并沒有取得值得期待的結果，反而是讓所有的人都疲憊不堪，企業并沒有因為設定了正確的方向和指標而真正地變好！

這是我在研究戰略落地時一直思考的問題，由于企業管理者沒有系統地思考問題，將“企業變好”更多地維系在“設定目標、分解責任、監督執行”這樣的方式上，因此，在組織的日常運行中，能看到的更多的是“要求”、“命令”、“考核”，實際上無論目標如何變化，團隊的行動沒有發生質的改變。

正如我與一位HR總監的對話：

我：您有沒有覺得，公司每年更新目標，高層提出重點方向和舉措，然后管理就變成了“要求”，并沒有實質的變化？

HR總監：說實話，我都不覺得目標有更新，在我們看來就是數字在變，為了完成這些數字要求，大家想盡了辦法，其實沒有時間去思考怎么做才會更好，現在的方式僅僅是在效率上“榨”出可能的增長罷了。

她的回答非常真實，也揭露了目前許多企業的問題，即使有所增長，也是“榨”出來的，并非找到了正確的方式，因為人們在“很累”地實現增長。如果企業變得更好，應該是一種良性的循環，是事半功倍的情況，這也可以檢測你所在的企業是否真的變好，而不要僅僅看財務報表。

我在輔導企業探索戰略落地的方法及行動策略時，發現這樣的情況：管理者們很容易就能拿出圍繞目標的策略，并且邏輯上頗為自洽，可是他們即使寫了一大堆方案，內心也不是太有信心真的這樣去做。

那管理者們到底擔憂的是什么呢？我覺得答案很簡單：紙上寫的在實際行動未能產生有效作用！作為企業領導者，要想讓企業真正變好，絕不能偷懶，要與團隊一起去尋找“到底做什么是正確的”，將對目標的共識轉移到行動上，要知道，僅僅有共識是無法獲得成功的！

道理、認知、目標、邏輯等等，都很重要，但真正讓一個企業變好的，不能只依靠這些，而是在行為上發生改變，產生與新目標（新的方向、新的文化、新的路線）相匹配的行為才行。正如著名變革大師約翰.科特所言：“在進行大規模變革的時候，企業面臨的最核心的問題絕不是戰略、結構、文化或系統。問題的核心在于如何改變組織當中人們的行為。”

許多企業在戰略落地過程中存在嚴重漏缺，他們往往舉行了盛大的戰略宣講會、設置專門的戰略項目組來給各職能、各層級人員分配關鍵任務，但是，人們的行動并沒有發生多大改變。

真正重要的，是應該圍繞戰略目標，圍繞企業更好的共識，去深度探索需要做什么才是對的，這就是關鍵行動！例如，各職能部門該如何配合，哪些行為要摒棄？為了提升團隊績效，什么管理行為是有意義的？甚至細節到一個銷售人員如何拜訪客戶、研發idea如何產生、新產品上市該如何準備等等，這些都要重新思考。而不是戰略更新了，行為幾乎沒變，這是最大的問題，行為慣性是新戰略/新目標/變革落地的最大敵人。

究其原因，關鍵還是在于管理層存在傲慢和懶惰，傲慢體現在僅僅通過設定目標、提出要求的方式來帶領團隊，懶惰體現在未能與團隊一起探索關鍵行動，而是依靠所謂的管理模式來獲得增長績效。那些希望企業能真的變好的管理層，一定會反思自己在這兩方面存在的不足。

如何發現關鍵行為，把情況真正變好呢？老胡建議關注以下幾個方面。

第一， 關鍵行為一定具備高杠桿率

關鍵行為就是那些能對目標產生“事半功倍”效果的行為，符合20/80定律。無論是實現戰略目標，還是年度經營目標，或者經營和文化變革，只要做到了少數關鍵行為，就會對推進產生巨大影響。

之所以關鍵，就是數量不會太多，不至于像有些企業在提出新目標時什么都要“改變”，反而讓團隊無所適從，多等于無。少數的關鍵行為不但能讓員工將精力聚焦，不會無所適從，也不會讓企業賭博式地投入資源卻不見效果。

第二， 關鍵行動往往顯而易見

國內某大型家電集團在調研提升員工敬業度的項目中發現，如果能幫助員工的直接上司及時對員工進行反饋和輔導，就能大大地提升員工的敬業度。這是多么顯而易見的行動，但又有多少管理者將其作為敬業度提升的關鍵行動呢？

再比如，絕大多數企業都在實施績效考核，卻僅有不到10%的管理者真正做了績效面談，而這恰恰是提升領導力、改善團隊績效的關鍵行動。

圍繞企業戰略/年度目標來尋找關鍵行動，就要避免按照經驗、很容易地列出“想要做什么”的模式，而要從提出關鍵問題來獲得“應該做什么”。例如，經營目標是收入提升15%，管理者及團隊成員很容易制定出與之匹配的“答案”，但這些答案往往是缺乏系統思考、缺乏由外而內的激發，最典型的就是將增長分攤到各個考核周期、各個產品線、各個業務人員等，就是“分豬肉”，卻不是實現的方式。

要發現關鍵行動，就需要提出關鍵問題，例如：如何讓產品能迅速打開市場？如何縮短銷售成交周期？大客戶項目上，上下級如何協同 … … 然后在諸多的回答中，找到那些能產生重要積極影響的行為，如果找不到，就意味著依舊在用老地圖看新世界。

當這樣去做時，就會發現，關鍵行動往往顯而易見，但會挑戰你的習慣，它們是一些讓你產生較強抵抗力，但應該去做的事。

第三，從少數人開始

有些企業在遇到困境，或提出新戰略、推動變革活動之時，寄希望于所有人都發生改變，或者所有人都能產生突破性的行為和成果。這實際上是不現實的，我們不應該期望改變人們的很多行為，因為變化本身會帶來強烈的不確定感，太多的要求會讓人更加無所適從。

如果你要所有的人都發生蛻變，就意味著很有可能需要所有的人在能力上有全面而顯著的改善，這就需要投入巨大的成本，對于利潤不夠雄厚的企業來說是不小的負擔。但如果沒有投入，改變行為就會很困難，所以這也是為什么在高層提出“偉大的目標”、“激動人心的方針”之時，員工卻從一開始就感到巨大的壓力和挫敗感，自然更不會產生參與的內動力。

讓企業變好是有節奏的，一開始要將資源聚焦到關鍵的職能、關鍵的團隊，讓他們開展關鍵的行動，這反而更容易看到效果，而一半以上（甚至更高）的團隊則依舊做好他們能做好的事，組織需要要在不斷提升中動態地解決問題。

如果你是一位企業的領導者，感受到在戰略落地的過程中，徒有形式而難有實效，就應該認真思考在提出目標之后的關鍵行為。

文章末尾，再舉一個常見的例子，希望引發思考：

不少企業高管會擔心下級人員的預算不夠節省，習慣性地在審批時將預算削減20%，并要求他們按質按量完成。而面對這種慣例，下級人員則每次在制定預算時會在合理值上增加20%，因為他們知道，不管多么合理的預算，上級都會打折扣。

這個問題就成了難解的死循環，那么，破解的關鍵行動是什么呢？在大量的企業實踐中，我們發現，關鍵行動很簡單：“如果覺得預算不對，必須坦誠說明到底是什么問題/原因”，這會迫使上下級去關注真實的預算，而不是虛高的目標，更不是為了審核通過。當然，對多數企業的實際情況來講，要做到這一點很困難，因為他們對彼此的信任度非常低。但是，一件事情是進入惡性循環還是變成良性循環，就看你能否執行關鍵行動。

正確而簡單的事，很多時候反而是被忽略的，這是阻礙企業真正變好的一大阻礙。