然而，企業的持續創新和靈活響應越發依賴與外部市場近距離、全面接觸的員工，以及員工主動性、創新性、自主性的不斷提升，員工才是企業活力的真正來源。企業家契約理論所聚焦的“人”是少數企業家，而非廣大員工。因此，企業家契約理論指導下的企業只能激發企業家活力，而無法激發員工活力，并不能與“激發企業活力”的目標實現理論自洽，“大企業病”中人員效率低下的問題也無法徹底解決。同時，隨著企業社會責任成為企業可持續發展的重要因素，除了生態環境保護外，企業也需要肩負提升人類福祉的使命。企業家契約理論基于人的動機與需求將新古典經濟學的“經濟人”假設演化為“行為人”假設，但“行為人”假設忽略人的幸福與意義追求，未能為企業社會責任的踐行提供適宜的理論指導。
面對新時代的復雜情境以及企業家契約理論在指導企業發展過程中的局限，亟須契合時代特征、企業使命和滿足人的全面發展需要的企業理論——企業員工契約理論，作為指導企業變革與發展的理論支撐和行動依據。
　　
企業員工契約理論的提出
對企業員工契約理論內涵的闡述，需要從企業契約理論講起。企業契約理論由以科斯為首的一眾學者的研究整合形成。企業契約理論認為勞動具有同質性，物質資本是企業運作的核心資本并創造企業的價值，因此擁有物質資本的資本家（股東）是企業的核心，是所有權的占有者；企業員工是雇用的“工具”，服從雇主權威，掙得固定薪資；同時，為避免企業員工的偷懶行為，企業需要設置專門的監督者對雇員行為進行監督，并通過占有雇員工作產生的剩余收益來避免監督者的偷懶行為。
隨著知識時代的到來，人力資本成為企業發展的核心資本，企業家契約理論應運而生。企業家契約理論將物質資本要素與人力資本要素分離，將企業的主體歸于企業家，認為企業家是企業創造價值的根源。由于企業家需要承擔創造價值的風險，因此也需要通過擁有契約的剩余控制權激勵企業家價值創造行為，實現風險和收益統一。不同于企業契約理論，企業家契約理論在一定程度上認可企業員工的知識工作行為，并認為可以通過授權行為提升員工的工作自主性，以提升員工工作績效。企業家契約范式下，員工仍只有契約的執行權。
企業員工契約理論下，員工同時擁有契約的簽訂權、執行權和契約收益的剩余分配權。如今，企業活力的真正來源是員工，企業的持續創新和對市場需求的靈活響應均離不開員工，且隨著教育水平的不斷提升，員工與企業家的特質、能力差距越來越小，甚至超越企業家。因此員工企業家精神的充分釋放、員工人力資本的充分發揮成為企業可持續發展的關鍵。依循企業家契約理論的產權配置邏輯，當員工成為企業價值創造的核心時，員工需要通過擁有契約剩余收益的控制權和分配權（即契約剩余權）實現責任、風險與收益的統一。
由此可知，企業員工契約理論是基于員工人力資本視角提出的，確立員工在企業價值創造的主體地位，并規定員工擁有契約剩余權的企業理論。企業員工契約理論對“人”的分析范圍從企業家擴大到廣大員工，聚焦人的全面發展，實現從“行為人”假設向“倫理人”假設演進，是真正意義上“以人為本”的企業理論。圖1是不同契約主體的契約理論的演進脈絡。由企業契約理論向企業員工契約理論的演進，是將人從“工具”向“目的”演進的過程。
　　
企業員工契約理論的內涵
學界對企業理論內涵的論述是通過對“企業為什么存在”“企業的邊界是什么”，以及“企業的內部組織是怎樣的”三個問題的回答予以體現的。企業員工契約理論以人為中心，落腳于企業員工活力的充分釋放；企業存在的原因、企業的邊界與企業的內部組織均基于企業員工而展開。
企業的存在。企業的存在是通過構建開放的生態系統，提供優良的各項資源，為員工工作提供資源和環境支持，賦能員工的價值創造。知識型工作的專業化使得傳統的雇主行使權威變得越發無效，個體亦有強烈的需求和充分的選擇權，選擇在能夠實現自身職業使命和抱負的企業工作，企業與員工的關系從過去的雇用與被雇用的單向關系轉為雙向選擇關系，兩者關系逐漸平等化。企業依賴有能力的員工為企業帶來價值創造，則相應地需要為員工提供良好的工作環境和資源充足的工作條件。
企業的邊界。企業的邊界由企業的資源集聚能力決定，體現為企業所集聚資源的異質性與稀缺性。個體的生產活動或創新活動只有與企業建立關系才能夠獲得，由此勾勒出企業的邊界。由于外部環境的不確定性與復雜性日益提升，企業需要增強與外部環境的關聯與交換，以此應對突發事件帶來的風險，從而要求企業從過去的封閉狀態向開放狀態轉變。企業基于自身的核心競爭力，在戰略引領下有選擇地進行資源集聚與優化。若企業的資源集聚能力越強，則意味著企業有資源和條件進行更多的創新活動，從而提升企業的創新競爭力；同時，資源集聚能力越強也意味著企業的替代選擇性增強，從而增強抵抗外部風險的能力。
企業的內部組織。企業員工契約范式下，員工是企業價值創造的主體，擁有契約的簽訂權、執行權和契約剩余權，通過權力、風險和收益的統一，既將員工從精細化分工的桎梏中解放出來，充分釋放員工活力，又通過這種內部組織結構實現對員工工作的激勵。員工從過去的工具角色轉變為創客角色，完整參與從契約簽訂、契約執行到收益分配的閉環過程，并擁有充足的動機使契約收益最大化；企業從過去的指揮型角色轉變為服務型角色，為員工契約的實現過程提供支持性服務。

海爾鏈群合約：企業員工契約理論的具體實踐
在闡述與分析企業員工契約理論的提出及其內涵的基礎上，需要進一步解決的問題是，企業員工契約理論應如何應用并指導企業實踐。本部分將致力于分析企業員工契約理論的具體實踐方法，并通過案例加以分析。
圖2為企業員工契約范式的實踐機制。企業員工契約范式的實踐核心聚焦“以人為本”，企業的組織結構是打破科層制的“去中介化”“網絡狀”組織形態。企業轉型、企業角色和員工角色均圍繞“以人為本”核心展開，相互耦合。員工作為創客，聚焦創新，進行價值共創共享；企業致力于服務員工價值創造全過程，提供各項資源，維護和持續優化創新生態。

數字化轉型、企業社會責任和員工企業家精神是企業員工契約范式落地實踐的必要條件。企業數字化轉型支撐企業員工契約范式的落地，企業社會責任的踐行和員工企業家精神的釋放均離不開企業數字化轉型升級；企業社會責任和員工企業家精神是企業層面和員工層面支撐企業員工契約范式實踐的必備要素。
企業數字化轉型是基礎。企業員工契約范式的踐行離不開企業的數字化轉型，數字化能夠實現企業業務量化和集成集中，實現企業更整體性、更透明的管理，使企業管理更具系統觀。首先，企業通過數字化轉型才能搭建統一平臺，形成生態系統，為價值創造活動提供必需的資源和條件；其次，數字化的智能系統通過風險識別自動化、決策管理智能化、糾偏升級自主化，智能協同價值創造，可以實現智能管控風險和效益持續優化；最后，企業員工契約的簽訂、執行與收益分配全程獲得數字化技術支持，通過智能平臺監督和維護契約的公開公正公平，降低企業內部市場化交易成本，在一定程度上避免背德行為。
企業社會責任是原則。企業員工契約范式契合“促進人的全面發展”要求，對企業運作目標提出更高要求，需要企業站在“倫理人”的視角看待員工，在追求經濟收益的同時，肩負關注人類福祉的企業社會責任。
員工企業家精神是根本。企業員工契約理論將企業的主體地位歸于員工，認為員工是企業價值創造的核心，則員工企業家精神的踐行成為企業員工契約范式實踐的根本。員工只有充分踐行企業家精神，釋放創新活力，才能實現員工與企業的共生共贏。因此，企業員工契約理論實則對員工的能力提出更高要求，企業需要加強對員工能力的全面培養。
海爾集團于2005年開始實踐人單合一模式，開啟釋放員工（集團稱“小微”）活力的第一步，并在持續發展完善中演化出鏈群合約模式。鏈群合約模式是在人單合一模式基礎上將小微相互貫通，進一步加深資源的整合利用和價值孵化程度，促進跨場景、跨行業、跨地區、跨生態的深度融合與發展。海爾集團的鏈群合約模式與企業員工契約范式相契合，為企業員工契約范式的企業實踐提供具體運作案例。圖3為海爾集團的企業員工契約范式實踐機制。在“人的價值最大化”宗旨下，員工角色和企業角色相互耦合，三自循環（自組織、自驅動和自創業）與三權讓渡（決策權、用人權和分配權）互相協同運轉，企業數字化轉型作為底層驅動因素作用于員工和企業。
“人的價值最大化”宗旨。海爾集團1984年創立至今，共經歷發展的六個戰略階段，每一個戰略階段都遵循“人的價值最大化”，契合企業員工契約理論中“以人為本”的核心，聚焦人的全面發展。尤其是2012—2019年的網絡化戰略階段，海爾聚焦實現從“制造產品”到“孵化創客”轉型，更加明顯地體現出海爾集團為促進員工全面發展所做的努力。人單合一模式通過將員工與用戶相連接，進行價值共創，激發員工自我驅動和自主創新，讓每個員工都有自身的價值；從人單合一到鏈群合約的實踐，海爾對外賦能，將“實現人的價值最大化”的對象從企業內部員工擴展到企業外部的創客、用戶，從而實現更大范圍、更高程度的“以人為本”。海爾致力于將康德“人具有一種自己創造自己的特性”應用于企業，將員工從科層制組織中解放出來，重建員工在企業中的主體性。
海爾鏈群合約的本質是信息化、動態性的多方對賭契約，連接內外部各方（小微），圍繞用戶需求協同商議價值創造目標、利潤分配等各方面內容，體現企業員工契約范式的內涵。圖4為海爾鏈群合約實踐流程與企業員工契約范式的匹配分析。
員工三自循環，價值共創共享。鏈群合約實現價值創造的全過程均由小微自主參與，契約的簽訂、執行、收益分配均由小微自主管理、自我驅動、自我創業。在鏈群主舉單、發布鏈群節點目標后，體驗鏈群的員工（即小微）自下而上搶對賭目標，目標高者進入鏈群，并對方案結果負責、承擔目標達不到的散單風險，共享超額收益，實現員工自創業。身處鏈群的各個節點為同一目標負責，節點目標相互耦合，從而形成鏈群各節點相互倒逼、主動協同的自驅動。契約周期結束后，鏈群各節點依據員工信用等級評價體系進行互評，評價不達標者在下次簽約中可能讓單給信用等級更高、更有競爭力的員工，實現自管理。
企業三權讓渡，整體把控協同。為了使員工三自循環順暢運轉，企業將決策權、用人權和分配權從過去的管理層手中讓渡到員工。在契約收益分配權方面，在鏈群合約舉單階段企業擁有契約顯性收益的分配權，并在對賭契約中約定企業的收益比例，契約簽訂和執行過程中的超額利潤則由鏈群合約節點分配，體現為收益權讓渡給員工。企業不參與鏈群合約搶單過程，鏈群合約執行后的員工評價也由節點互評完成，體現決策權和用人權的讓渡。此外，企業通過搭建人力、財務、資本、信息等各個平臺，為鏈群合約提供必需的資源與環境，實現整體協同把控。海爾打造的卡奧斯工業互聯網平臺（COSMOPlat）、HOPE開放式創新平臺均是支撐鏈群合約實踐的重要平臺。
數字化轉型多維度滲透與支撐。在整個價值創造過程中，企業的數字化平臺在各個環節協助價值創造的實現，起到關鍵作用。在需求識別階段，海爾數字化平臺利用物聯網等數字化技術，實現精準識別、轉化用戶的定制化需求，并在用戶的體驗場景中實現定制化需求的適配，協助完成用戶需求價值的傳遞與共創。在鏈群主的項目舉單過程中，鏈群合約數字化系統能夠通過市場容量、市場競爭力目標、行業增速、GDP四個維度自動生成具有第一競爭力的鏈群目標，協助制訂利潤目標。在對賭契約搶單過程中，體驗鏈群的搶單通過線上系統完成，在一定程度上維護搶單過程的公平公正，避免內部市場化的無序競爭。在增值分享階段，數字化系統將按照約定的增值分享自動核算、結算和支付。■