好的流程，讓公司業務能“有約束，無障礙”地進行，能夠有序化發展，但時至今日，諸多公司里被“吐槽”最多的卻恰恰是流程，它成為了組織僵化的代名詞，讓業務和創新受到限制。

看看這些情況：

● 研發部門急需購買一個競方的產品來研究，費用僅三千塊錢，采購流程卻走了足足一個月還沒批下來，只能眼看著競方產品熱銷持續。

● 為期一周的市場活動，需要七八位領導簽字。

● 一線人員反饋的市場信息，如果采取針對性行動必有所獲，卻因為沒有流程支持而擱置。

● 要解決一個工作問題，明明一句話的事情，卻被告知要走某個漫長的流程，更漫長的是各個環節的評審。

相信很多公司正在上演這些情況，人們不禁產生疑問，公司經營的確不能少了流程，但為什么它導致效率越來越低呢？

老胡歸納了三個方面的原因，同時也是在公司流程管理時要注意或控制要點，分別是：領導者意圖、流程定位問題、流程自身的標準。

一、領導者意圖決定流程的作用

很多公司的領導者有著一項非常“強大”的技能：把科學的方法轉眼之間就用成了幫助他們實現個人意圖的手段！

場景A：

下屬：老板，這是最新的市場分析報告。（遞交一份報告）

老板：這些拓展工作是不是都有流程？每一分錢都要花得有價值，銷售怎么獲取線索的？怎么轉化的？不要靠他們自己去跑，要有流程，要讓誰來干都一樣！（他沒有看報告整體，而是盯著自己感興趣的某個點）

下屬：好的，我們立刻建立流程。（其實心里也不清楚，接下來，召集幾個人開始耗費大量功夫來建立各種流程，力圖讓老板對每個細節都能夠了如指掌。）

場景B：

下屬：新業務的模式已經初步確定，需要進行試運行。

老板：把業務流程做出來，放到系統里。

下屬：（懵圈中）可是業務還沒跑起來，流程不好做。

老板：所以你們做事情沒有前瞻性，先做流程，不然又是一團糟。

下屬：（無奈）好的。（內心OS：做了也要改，不運行怎么知道所有的問題）

其實，這并不是一家大公司，而是營收不到一個億的小公司，但凡事必流程，連打印都需要走申請使用打印機的流程才能解鎖打印（以環保的名義），新員工入職要學習的流程PPT多達兩百多頁... ... 

很多工作多年的老員工也表示流程太復雜，舊的還沒熟悉就已經出來一堆新流程。

老板抓細節建流程原本無可厚非，但凡事都做流程的背后實則是老板的“不信任”在作祟，他對與任何下屬都有懷疑心態，即使是那些跟了二十年的骨干人員，他既希望用上這些人的能力，又擔心這些人用能力來“威脅”公司，因此他認為只有讓流程來替代一切，把一切都搞清楚，誰走了影響都不大，誰來都可以做正確的事，最后公司里最有價值的不是人，是流程，是控制流程的老板。

在缺乏文化建設，尤其是缺乏信任度的組織里，領導者特別容易將自己不放心的事、不相信的人、不了解的信息都“焊死”到流程上，還美其名曰“鐵打的營盤，流水的兵”。在這樣的初心下，流程一開始就走偏了，組織熵增不斷加劇，員工效率日漸低下。

一個夢想著不靠任何人，試圖能掌控一切事物的公司領導者，必然會讓組織里充滿了各種硬性要求，他恨不得員工的每個行為都是被規定好的，就像泰勒1911年出版的《科學管理原理》那樣，只需要員工們按照指定的方法和標準，使用規定的工具，去完成擬定的計劃，不得擅自改變。

但時代變了，環境的不確定性在加劇，智力型員工比重在大幅增加，流程如果只具備控制屬性，就會成為努力和創新的枷鎖。

二、流程定位：為什么要做流程？

我們需要把流程回歸到它的正確定位上去，才能讓其發揮正確的作用。

流程設計的主要目的是在不同的組織成員之間建立起工作連接，這個連接是自動自發的，能夠減少人與人之間的溝通協調成本，提升工作效率。

所以，對于不需要與其他人發生關聯、一個人可以獨立完成的工作，不應該將其變成更加復雜的拆解，更不必要變成復雜的多環節流程。

多數公司里被流程造成效率低下的原因恰恰在于：基于第一個問題“領導者意圖決定流程的作用”的影響下，流程設計并不是為了減少溝通成本，并不是實現工作連接上的自動自發以提升效率，而是希望通過流程的“極度完善”來減少對人員能力的依賴。實際上，人員的能力反而在退步，尤其在需要發揮人員能動性和創造力的領域，繁雜的流程及各環節模板要求限制了他們的主觀能動性。

流程和能力之間應該有一定的均衡，例如很多公司導入華為公司使用的IPD流程，花了極大的代價培訓流程和各種要求、文檔，結果產品開發能力并沒有提升，客戶對交期的投訴愈發多了，以前新產品一個月就能投放市場應對競爭，現在各種評審下沒兩三個月下不來，最終投放市場的產品還被各種吐槽。

建立了流程卻并沒有具備相應的能力，這里最大的錯誤就是試圖用流程去替代能力，從而總是用流程和管控手段在解決能力與技術上的問題，導致兩個結果：一個是簡單事情復雜化，一個是員工能力停滯不前。

三、重視流程自身的標準

在不同的公司發展階段，流程的重要性截然不同，在創業初期最重要的是創新和響應速度，流程相對沒有那么重要，并且沒有足夠的經營實踐怎么會有優秀的流程？

在團隊規模較小的時候，可以通過高度主動性的學習行為、敏捷的調整能力等來彌補沒有流程指引的問題，所以會出現很多組織的“個人英雄”，一肩挑成了常態。

但這充滿活力的背后就存在著無序和管理混亂，一旦某個人出現情緒波動或離開，就會給組織帶來極大的困擾，這也是為什么會出現本文所講的第一點“領導者意圖”的原因。

當公司規模逐漸擴大，人與人之間不可能都做一一溝通，甚至名字都叫不出來的時候，流程就開始凸顯價值了，雖然犧牲了一部分敏捷和速度，但業務穩定性會增加，例如產品上市后的品質投訴和被動迭代會大幅降低。

眾所周知，華為公司在引入IPD之前，面臨著業務組合多元化、業務復雜度大幅增加、決策體系不健全、研發過程不規范等諸多問題，在引入IPD之后，結合自身的優秀實踐，獲得了商業的成功，流程的價值毋庸置疑。

但是，很少有公司領導者將注意力放到流程本身的合格性上來！流程為很多工作設定了標準，卻唯獨其本身是沒有標準的。

在日常經營中只要不出現大的問題，是較少去審視流程是否符合現狀的，組織處在U型理論里的“下載”模式中，始終在用過去成功的經驗并固化下來應對未來。

另一方面，太過于依賴建立流程來解決問題，就讓流程成了一個筐，什么問題都往里裝！我們經常聽說公司里新建了多少流程，卻很少聽到淘汰了多少流程、優化了多少流程，這就導致流程中的管理活動日益膨脹，如果把公司比作一個人，就會看到人到中年身材發福臃腫的樣子。

對流程本身的標準要引起重視，它的核心價值是對業界和公司優秀實踐的引入和總結，然后以流程的方式進行內部復制推廣，加強公司價值創造行為的有序化，因此要注意幾個關鍵點：

● 實踐經驗的有效性

流程源于實踐，實踐經驗會不斷變化，流程體系如果一成不變，就會制約和阻礙業務發展。

● 流程是否變為了關卡？

“我們每天都在忙，但感覺卻是在耗散經歷，并沒有在有利于客戶的方面去忙，而是內部自己折騰出無數的事情，各級管理者不是在進行評審，就是在去評審的路上。

流程本來是幫助我們做成事情、是幫助獲取資源的東西，卻搖身一變，成了一個個的“關卡”，要想把事請做好，得有這足夠的勇氣、耐心，甚至是“撒潑打諢”的能力，才能帶著項目闖關成功。

有時候想想，雖然我們舍得一身剮地去把事情推動好，但感覺控制流程的人就像拿著刀在等著你來，尤其是一級級的領導，難道我們做的事不也是他們的事嗎？每每想到這里就覺得很沒有意思，應該是他們在努力想辦法把資源用得更好才是，為什么不經歷內部的“折磨”就做不好事呢？”

以上是一位項目經理的形象描述。

● 流程中的管理是為了生產力，還是多方權益的博弈結果？

流程的每一個環節評審都意味著“權力”和“資源”，因此在設計流程的時候，要堅持“流程代表生產力”的原則，而不要陷入到多方（不同層級、不同職能）的各自利益的博弈中去，如果最終的流程是多方博弈和妥協的結果，就會讓原本應該快速投放以滿足客戶需求的資源變成“堰塞湖”。

結束語

任何一個管理方法都有兩面性，如何用好它們并發揮正確的作用，是諸多公司領導者們要深度思考的問題，而不是在沒有掌握本質的情況下就一股腦地用起來。

據統計，早在2018年的時候，華為公司生效的中文流程就有2.9萬份，平均每份文件有12.6頁，因此公司的中文流程文件就高達36.7萬頁，而飽受吐槽的美國聯邦法規才18.5萬頁。華為很成熟的IPD流程，有6631份文件，一個完整的IPD項目，要輸出664篇文檔，經過51個KCP（關鍵控制點）和超過500項的XR（領域級評審），在華為這種體量的企業里是為了保障質量穩定而且可以承受消化的流程管理強度，但對于多數企業，凡事必流程，反而是災難。