一、企業思維轉化

戰場轉換：企業經營的目標市場一般為商品市場，而聚焦于如何將產品，服務和技術通過交易而獲取利潤，而在資本市場上所交易的是公司法人實體和產權，企業借用金融工具將產業資本轉換為金融資本，而利用資本市場將金融資本又注入產業運營，在這兩個市場的閉環循環中，產融融合實現了產業價值指數級增長。

競爭態勢：數字化變革使得今天的競爭模式發生了巨大的改變，之前的競爭態勢是“大而不倒”，企業盡可能的發展規模，不管在資產，業務收入，員工數等，爭取“大魚吃小魚”；而如今進入了“數字時代”，企業需要在技術領先，賽道搶占，資本周轉等方面做到“快”，才能立于不敗之地。

發展模式：靠企業自有資金做內生式的增長，雖然速度和風險可控，但由于當今快速變化的市場環境下，發展緩慢隨時有被“吃掉”的可能，而外延式增長，通過整合資源和資金，可以實現快速的業務擴張和放大財務收益，但財務杠桿的運用和所有權的稀釋，企業的列車也會面臨失控狀態，所以需要設計好資本的支點實現速度和風險的平衡。

目標導向：企業在傳統的產業經營中一般以“利潤最大化”為導向，驅使管理層更關注現在，有時會以犧牲長期增長為代價；而在資本市場中，企業是以“價值最大化”為核心，管理層在此引領下抱有長期格局而關注于未來發展。

二、構建金融戰略

基于筆者所創建的“企業產融融合戰略模型”所闡述的，企業經營戰略基本上聚焦于企業自身的“內循環”：資源，資產和資金沿著企業所處的產業鏈上下游流動，而在流動中實現價值增值。所以經營戰略與日常的經營活動相關，其中包括采購，生產，市場，營銷，服務等；而指導經營戰略的就是財務戰略，通過不同財務指標，包括盈利，周轉，運營，流動性等指標，管理層對于經營戰略進行調整，決策內部資源如何做到有效的分配，包括行業賽道，產品研發，組織架構等，使得ROI（投入產出比）達到最優化。

企業在自身的“內循環”中所創造的新增資產和新增現金流，而通過“金融戰略”進入“外循環” - 資本市場，包括一級和二級市場，實現放大和變現，企業價值在資本市場得以體現。企業的股東們所期望的不再是日常分紅的回報，而期望在資本增值角度，或股價的上揚上，得到更大的收益，所以企業需要進入金融戰略的運作，包括資金籌措，資本結構，公司治理，兼并并購，企業分拆，戰略投資等方面，在短周期內創造更多的現金流回報股東。

所以企業的經營戰略和財務戰略屬于董事會和股東會議事規則里的一般事項，遵循半數以上通過原則；而金融戰略屬于特殊事項，一般需要三分之二以上同意，這也足以體現金融戰略的重要性。

按照筆者所創建的“資本引領”戰略構建模型中，企業在戰略目標設定中應遵循“塔尖上的戰略”，從金融戰略出發從上往下分級分步制定財務戰略和經營戰略，而在具體的執行落地時由下往上分析解刨其具體舉措對于企業價值影響，從而對于其戰略進行修正和調整。

三、量化目標分解

在“資本引領”的戰略下，構建從金融戰略到財務戰略而后到經營戰略的傳導分解機制，從企業價值為目標逐層設置量化KPI體系：

A.  首先，以企業價值為KPI設立中長期目標，即使公司為非上市公司，也可以通過公允估值的方法進行估值，比如在5年后實現企業估值達到100億，那么各股東也會估算出其能獲得投資回報率，但在5年終極目標基礎上也可設立階段性目標，比如在第2年實現估值40億，第4年估值達到60億等。

B.  其次，在財務指標層面上，對企業估值目標形成支撐的量化指標為凈資產回報率（ROE），凈利潤規模和市盈率，而再往下分解為更為基礎的財務指標，如凈利潤率，總資產回報率，權益倍數，收入，成本，費用，增長率，以及產業板塊估值，和外圍環境等，這些指標可以根據市值指標進行設立；

C.  對設立的企業財務指標形成支撐的是企業經營戰略，管理層可以從產業鏈角度，職能板塊角度，和以客戶為中心的維度，制定相對應的戰略策略，但建議量化每條戰略策略對財務指標的貢獻度，并且擬定好每條戰略的落地執行的具體負責人，所需支持和預期時間表，用于對管理層和經營層的考核和監督。

四、企業資本化的關鍵點

A.  公司治理： 資本化前提是公司改制，從“有限責任制”改為“股份有限制”，并且盡快規范公司治理架構，設立“三會一層”，在公司章程里規定好各自責權利和相應的議事原則,另外在今后的資本運作中盡量做到股權架構多元化，解決資本市場所不中意的“一股獨大”或“自然人持股”的問題，引入機構投資者和設立員工持股計劃。

B.  融資模式：為了支持企業未來的發展，融資成為了企業金融戰略的重中之重，而在融資結構中，外部優于內部，債權優于股權。在債權融資中，盡可能通過融資安排將重資產轉化為輕資產，并且加快資產周轉，比如生產設備的融資租賃，應收賬款的保理融資；但在本身輕資產的高新技術行業，管理層可以考慮對知識產權和專利進行第三方評估，而后通過銀行質押獲取債權融資。在外部股權融資中，在融資前盡量通過GP/LP架構規劃好創始人團隊的統一控制權，以避免在今后的融資中失去對企業的主導，股權融資中要重視啟動的時間點，相對應的估值和增發的股權比例，以避免“賤賣”了自身的所有權，同時在簽訂投資協議中關注限制性條款或對賭條款，盡量減少條款約束而做到與投資方實現雙贏。

C.  財務表現：企業的財務表現在資本市場中是非常受關注的，但資本方所看重的不是企業當前的財務數據，而是財務指標的趨勢。一般資本市場主要從以下四個方面來衡量企業的財務健康水平，包括盈利，趨勢，真實，和持續。盈利指的是企業的凈利潤絕對值，凈利潤要達到一定的臨界點，才會進入資本機構的“雷達”或者滿足上市的條件；趨勢也就是收入或者凈利潤的增長趨勢，包括歷史數據和未來預測，企業增長最好呈現平滑的上升趨勢，而不是周期性的大起大落，如果中間有下滑的年份，下滑的幅度最好不要超過30%；財務數據真實性指的是防止企業財務操控和財務舞弊，盡量避免占比過多（一般不要超過30%）的關聯交易和股東與企業間的公司往來，機構一般在盡調和核查中會對企業上下游企業做到80%左右的覆蓋，并且對應收做到90%的發函；持續增長指的是企業經營業績不存在過多的外部依賴而能保持持續盈利性，包括重大客戶，競爭對手，產品結構，專利商標等。

D.  合規獨立：企業在進入資本市場前，盡量做到企業主體與實控人，重要股東或董監高及其直系親屬所關聯的公司之間無依賴和交易關系，特別在資產，人員，財務，法人實體，業務等方面，比如高管不能在關聯公司交叉任職，無法人實體混同，無同業競爭關系等，同時企業也需培養自身的核心競爭力，其競爭優勢不是由外部機構或環境等主導，如果外部條件等不成立的時候，企業自身優勢定位就會發生改變。

五、企業價值驅動要素

企業價值創造，其實就是股東用今天的資金去創造未來更大的現金流，而價值大小指的是今天的投資資金與未來折現現金流的差距，折現是將時間周期和風險因素考慮在內。驅動企業價值創造需要從以下幾個方面著手：

A.  先“精耕”后“圈地”：企業在有限的資金條件下，先應選擇在主營賽道里“精耕細作”，盡量提升其在行業里的資本回報率，而后才應考慮擴張市場占有率或進入新的行業賽道。如果先期擴規模沒有實現邊際遞減效應，資本基于逐利的本質將會退出，企業將陷入資金鏈斷裂的風險。

B.  重新定位高管的KPI：高管的KPI體系不能只圍繞著利潤指標來設定，而是應該以股本投入回報率來衡量，股本投入還需考慮資金本身的機會成本，也就是經濟增加值（EVA），同時所考量的不是只有一年或者當下，而需要從未來三年的EVA增長態勢來進行評估，以實現短期與長期發展的均衡。

C.  價值溢價優先與成本領先：在企業發展初期的戰略設定中，建議企業盡量偏向于差異化為導向的價值溢價的路徑，如果一開始就以成本領先作為主導戰略，企業的價值根基就不會太牢固，資金實力雄厚的對手在短時間內大概率會超越甚至蠶食市場份額。

D.  資源配置的優先順序：企業在做資本引領的戰略時，資源投入的順序應該為先做大市場這塊蛋糕，然后在新增市場這部分搶占更多的市場份額，在取得市場主導權和話語權的基礎上，做好差異化以實現價值溢價，通過融資杠桿，借用兼并并購，吃掉行業賽道的主要對手。