“不管技術(shù)多么高，不管你什么樣的新經(jīng)濟，如果忘記了質(zhì)量和成本這兩個最最基本的東西，你都會失敗。”

 “管住投資，企業(yè)就不會大亂，管不住投資，亂了一定是大亂，現(xiàn)在出問題的大部分是投資混亂。”宋志平在直播中說道。

 

宋志平是一個“拿過槍”的企業(yè)家，在直播中他直言企業(yè)亂投資，亂在兩點。一是行權(quán)亂，不知道這企業(yè)該聽誰的。二是投資亂，層層都在投資，授權(quán)混亂，最后亂了起來，不知道自己有多少個公司。所以，如果層級職能化的話，就能管住投資。

 

扎根企業(yè)40多年，宋志平曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，并帶領(lǐng)兩家企業(yè)雙雙躋身世界500強行列。“三精管理”，正是宋志平的核心經(jīng)營管理思想，“組織精健化、管理精細化、經(jīng)營精益化”，系統(tǒng)地總結(jié)了企業(yè)健康成長之路上的必經(jīng)關(guān)卡。

 

5月28日，宋志平與萬科集團創(chuàng)始人王石、北京大學教授何志毅進行了一場持續(xù)一個多小時的直播，直播主題便是“三精管理”。

 

“陳清泰老先生以前跟我說，志平，我們的企業(yè)家不能一代一代都從零開始，他說我知道你會寫作，你要不要寫寫？讓我們的企業(yè)家一代人一代人的有點東西可以傳承。”在對談中，宋志平談到了自己持續(xù)寫作的原因。

 

從2010年開始，到最近出版的新書《三精管理》，宋志平已經(jīng)出版了20本企業(yè)管理相關(guān)的書籍。將自己管理企業(yè)的體會，先做，后講，再寫，最終匯聚成文字。

 

宋志平表示，《三精管理》的特別之處，則是將過去幾十年的管理經(jīng)驗，簡單明了卻又綜合、實用地總結(jié)了企業(yè)管理層在工作中面臨的問題。北京大學國家發(fā)展研究院的陳春花為其作序的標題則為“一本詳盡的企業(yè)經(jīng)營管理手冊”。某種程度上，這些方法論也是當下企業(yè)極限挑戰(zhàn)時的生存法則。

 

攝影：鄧攀

為何“精”？企業(yè)做大、做優(yōu)、做強到底有什么訣竅？“三精管理”適用于誰？我們總結(jié)其中的干貨。以下為要點：

 

1.一個企業(yè)在成長的過程中，如果不去干預它，它會瘋長，甚至得大企業(yè)病，效率會降低，最后轟然倒下。

 

2.我們做過“傳話游戲”，如果十幾個人去傳話，一定是信息失真，企業(yè)也一樣。所以，我們說做到三級為限。

 

3.不管技術(shù)多么高，不管你什么樣的新經(jīng)濟，如果忘記了質(zhì)量和成本這兩個最最基本的東西，你都會失敗。

 

4.寧德時代最厲害的正是它“極限制造”這套東西。管理工法化，一定要總結(jié)出一套方法，讓大家一看就知道怎么做，光講理論不行，理論還得落地。

 

5.在不確定性中你做出正確的選擇，這其實是一個經(jīng)營問題，不是一個管理問題。

 

6.創(chuàng)新是極具風險的一件事。在創(chuàng)新上很重要的，就是要有效、有目的和有質(zhì)量的創(chuàng)新，不要腦子一熱就進行創(chuàng)新。

 

7.一個企業(yè)必須構(gòu)造自己的核心業(yè)務，非核心業(yè)務也要特別注意，業(yè)務不賺錢的立即減掉，不要讓它有出血點。

 

8.市場從來也不客觀。所以，做企業(yè)，不能被動地去適應定價，而是要主動地掌握定價權(quán)。這個至關(guān)重要。

 

9.今天很多企業(yè)產(chǎn)品都過剩了，過剩怎么辦？很多人問要不要轉(zhuǎn)行，但其實“是轉(zhuǎn)型，不是轉(zhuǎn)行。”

 

10.不論是民企還是國企，都符合一般企業(yè)的規(guī)律。

 

組織精健化：企業(yè)需要“剪枝”

 

“三精管理”指的組織精健化、管理精細化和經(jīng)營精益化。

 

組織為什么要精健化？宋志平認為，一個企業(yè)在成長的過程中，如果不去干預它，它會瘋長，甚至得大企業(yè)病，效率會降低，最后轟然倒下。所以在企業(yè)的成長過程中，一方面企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，必須讓它長大；另一方面，在長的過程中，要進行“剪枝”，像果樹剪枝，這是宋志平以前插隊的時候?qū)W的一個技術(shù)，他認為萬物原理是一樣的，企業(yè)也需要“剪枝”。

 

所以，組織精健化里邊有“四化”：

 

1.治理規(guī)范化。公司治理，也就是管理很重要，實際上，好的公司一定是治理規(guī)范，這點特別重要。

 

2.層級職能化。企業(yè)做大了以后，每一個層級要有不同的職能。過去老說集團總部是投資中心，業(yè)務平臺是利潤中心，工廠底下的這些執(zhí)行單位是成本中心。那么，在集團這個層面要有決策的高手，在利潤平臺得有市場能手，在成本方面得有成本殺手。

 

宋志平發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)喜歡亂投資，而出問題的企業(yè)大部分也正是投資混亂。其實企業(yè)亂，亂在兩個：第一個行權(quán)亂，不知道這企業(yè)該聽誰的；第二個是投資亂，層層都在投資，授權(quán)混亂，最后亂了起來，不知道自己有多少個公司。所以，如果層級職能化，就能管住投資，管住投資企業(yè)就不會大亂，管不住投資，亂了一定是大亂。

 

3.平臺專業(yè)化。也就是每一個業(yè)務平臺都要是專業(yè)的。宋志平舉例，中國建材相當于一個體委，下邊做水泥只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做石膏板的只做石膏板，做玻璃纖維的只做玻璃纖維。原因就是，“讓它們長期的、專業(yè)的去從事這一個專業(yè)，做下去。”

 

“長期主義、專業(yè)主義、務實主義就干這個，長跑，最后它們都能成為這個細分領(lǐng)域里的一個頭部企業(yè)。如果你要說讓它們什么都做，多面手，那它們沒有一個能做好。所以，我希望它們做‘單打冠軍’。”宋志平表示，事實證明，這些年像北新建材、中國巨石、南方水泥、凱盛等等這些都做成了一個領(lǐng)域里的單打冠軍，也就是隱形冠軍，都做到了世界第一位。

 

4.組織精干化。組織精干化就是要不停地“剪枝”，要控制層級，要控制機構(gòu)、家數(shù)，還要控制人員。宋志平稱，很多企業(yè)會盲目的成長，層級越來越多，十幾個層級都有。“我們做過‘傳話游戲’，如果十幾個人去傳話，一定是信息失真，企業(yè)也一樣。所以，我們說做到三級為限，其實有時候企業(yè)發(fā)展三級往往做不到。但是，控制在四五級，不能再多了，再多就會引起效率降低。”

 

來源：視覺中國

 

另外，就是要減少家數(shù)。“其實過去這五年，國資委在央企里邊，我們瘦身健體，提質(zhì)增效，減掉了19900家企業(yè)，占我們整個央企家數(shù)的38%。像中國建材減掉了將近500家企業(yè)，占到我們的20%以上，其實這些都是特別有用的。”

 

此外，還需減臃員，減掉一些臃員，這樣的話，讓企業(yè)真正的瘦身健體，讓它提質(zhì)增效。

管理精細化：學方法論，而非理論

 

組織精健化之外，就是管理精細化。“精者質(zhì)量，細者成本”，這個非常之重要。“不管技術(shù)多么高，不管你什么樣的新經(jīng)濟，如果忘記了質(zhì)量和成本這兩個最最基本的東西，你都會失敗，任何技術(shù)都救不了你，因為你的東西做不好，你的成本降不下來。這是我們的基本功。”宋志平說。

 

這當中，也有四化：

 

1.管理工法化。為什么要講到管理工法？宋志平表示，在管理上，我們這些年學德魯克、明茨伯格，學不少理論，相較之下，日本人不大學理論，但學方法論。日本的一些方法，比如，5S、整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)；比如零庫存，他們歸納成“just  in  time”，適時生產(chǎn)，豐田就是一直這么做；比如看板管理、定置管理等等。“日本有很多工法，班組長都明白，都按照這個去做。所以，你看日本和德國都創(chuàng)造了非常好的管理，有非常好的產(chǎn)品。”

 

宋志平提起了寧德時代“極限制造”的工法，認為這套工法，正是其管理、技術(shù)做的好的原因。

 

何為極限制造？“過去我們所學習的六西格瑪管理，是由摩托羅拉創(chuàng)造的，后來杰克·韋爾奇搬到了GE，其就是對缺陷的控制率控制在百萬分之一。但是，寧德時代的極限制造，則是要控制在百萬分之一，就是十億分之一，1個ppb。把缺陷控制率控制在這樣的一個范圍，能夠保證它的電池不出故障，它1.7秒鐘出一個電芯，兩分半鐘出一個汽車的電池包，這么大規(guī)模的生產(chǎn)，它必須保證它的電池不能發(fā)熱，不能燃燒爆炸，這樣才能夠有市場。”

 

所以，宋志平認為，寧德時代最厲害的正是它“極限制造”這套東西。宋志平表示，以前在北新建材的時候，其實不光學習德魯克他們那些管理的原理，其實更多的要向日本去學習日本的管理。所以，特別寫了管理工法化。

 

包括中國建材，在過去很多年，用了不少的工法：“三五整合”“八大工法”“格子化管控”“六星企業(yè)”，到現(xiàn)在的“三精管理”，實際上是一套方法，日本人叫工法。

 

宋志平強調(diào)，管理工法化，一定要總結(jié)出一套方法，讓大家一看就知道怎么做，光講理論不行，理論還得落地。

 

2.成本對標化。宋志平認為，降低成本的根本的方法，或者比較簡單的方法，就是對標。誰做得好，包括一個企業(yè)里誰做得好才能和它對標，來降低成本，這其實是數(shù)量對比的一種管理方法。比如女孩子想減體重怎么辦？每天稱重，稱兩次，早上一次，晚上一次，如果發(fā)現(xiàn)今天漲了0.2公斤，晚上少吃點，這就是對標，對標優(yōu)化，自然體重就降了。這正是因為反復對標。

 

3.質(zhì)量貫標化。宋志平強調(diào)，質(zhì)量的控制不是說我們最后通過檢驗員把廢品檢出來，因為那個時候已經(jīng)造成巨大浪費，要進行全過程、全員的管理，這就是TQC（全面質(zhì)量控制）。“我們有一些管理的方法，就是ISO9000，到后來我們現(xiàn)在用的卓越績效評價方法叫PEM，質(zhì)量管理不是嚴和寬的問題，是有沒有方法的問題，把這套國際標準給它慣了進去。所以，我叫它質(zhì)量貫標化。”

 

4.財務穩(wěn)健化。在“現(xiàn)金為王”這點上，宋志平也跟萬科郁亮有過深入的交談，郁亮提出來，在企業(yè)里邊要追求有利潤的收入，追求有現(xiàn)金流的利潤。

 

財務里有三張表：資產(chǎn)負債表，利潤表，現(xiàn)金流量表，這三張表非常重要，但是最重要的是現(xiàn)金流量表。現(xiàn)金流量表里最重要的是經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量凈額，就是經(jīng)營活動里有沒有現(xiàn)金流量凈額，即你賺到錢沒有？因為財務的利潤可以因為折舊等等各方面進行調(diào)整，但是現(xiàn)金流這是一個死數(shù)，是不是真的賺到錢了，這是很關(guān)鍵的。

 

來源：視覺中國

宋志平稱，其實在過去的四年，中國建材這家企業(yè)它只有4000億的收入，但是它每一年經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量凈額都在550億到700億之間，也就是企業(yè)每一年能有六七百億的凈現(xiàn)金放在這兒，在經(jīng)營活動里，他就覺得它經(jīng)營的是不錯的。

 

“我們每個月都要看我們的現(xiàn)金怎么樣。企業(yè)出問題最后是出在現(xiàn)金上，資金鏈斷了這企業(yè)才最終死亡。如果資金鏈沒斷，即使有這個問題、那個問題，還都不足以死亡。”

  

經(jīng)營精益化：在不確定性中做出正確的選擇，是個經(jīng)營問題

 

組織精健了，管理也精細了，是不是企業(yè)就一定好呢，是不是一定活下去呢？“不見得”，宋志平表示，成本即使等于零，不見得在競爭中成功。如果今天放了一盒按鍵電話，也不會有人買。

 

問題出在哪兒呢？就是出在今天環(huán)境的不確定性中，在不停變化，所以企業(yè)既要有精健的組織，還要有精細的管理，但是這遠遠不夠。今天對我們企業(yè)來說，要學會從管理到經(jīng)營，要在經(jīng)營上做出正確的選擇。“所以，在不確定性中你做出正確的選擇，這其實是一個經(jīng)營問題，不是一個管理問題。”

 

在西方，管理是個大概念，在中國語境里邊管理和經(jīng)營可以分開，說管理得比較好，質(zhì)量很好，成本很低，管理很有序，這是指的管理。說經(jīng)營得不錯，這單位賺到了錢，現(xiàn)金流很充沛，往往是指的經(jīng)營的問題。

 

在經(jīng)營里面，也有四個化：

 

1.業(yè)務規(guī)核化。宋志平認為，一個企業(yè)必須構(gòu)造自己的核心業(yè)務，非核心業(yè)務也要特別注意，非核心業(yè)務不賺錢的立即減掉，不要讓它有出血點。

 

他舉了一個赤峰黃金的案例，赤峰黃金是一個家族的民營上市公司，業(yè)務做得比較散，股價一度只有兩塊錢，特意請來了現(xiàn)任董事長王建華，聽從了宋志平業(yè)務規(guī)核化的建議，一上來就把七八個非核心業(yè)務通通減掉，僅剩下金礦和一些銅業(yè)務。這些年把核心業(yè)務做好了，現(xiàn)金流非常充沛。

 

宋志平表示，過去許多企業(yè)圍繞著多元化做，像華潤、韓國現(xiàn)代都做得不錯，但能做成多元化的企業(yè)少而又少，絕大部分是走專業(yè)化的道路。所以，很多企業(yè)進行整理的第一件事，就是業(yè)務規(guī)核化，這點很重要。

 

2.創(chuàng)新有效化。宋志平表示，創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)營的一個核心，增加我們的競爭力和活力。但是，創(chuàng)新是極具風險的一件事。在創(chuàng)新上很重要的，就是要有效、有目的和有質(zhì)量的創(chuàng)新，不要腦子一熱就進行創(chuàng)新，而是一個有目的的創(chuàng)新。創(chuàng)新有方法，有模式。

 

3.市場細分化。為什么講市場細分呢？宋志平提到，今天很多企業(yè)產(chǎn)品都過剩了，過剩怎么辦？很多人問要不要轉(zhuǎn)行，但宋志平會對他們說“是轉(zhuǎn)型，不是轉(zhuǎn)行。”

 

“除非這個行業(yè)徹底地消失了。比如像水泥，一年我們還賣24億噸，這么大的一個市場，只是說過剩了35%，你轉(zhuǎn)到另一個行，另一個行里可能過剩40%，你怎么辦？你還不熟悉。”

 

那如何在原來的行業(yè)里、在過剩，甚至經(jīng)濟下行的情況下，還能夠取得效益？辦法只有一個，進行市場細分，產(chǎn)品細分。

 

比如，中國建材做水泥是怎么市場細分呢？它做了45個核心利潤區(qū)，圍繞著地級市能夠有定價實力、話語權(quán)，而不是在全國各地都有話語權(quán)。

 

來源：視覺中國

 

再比如，北新建材賣石膏板，石膏板很簡單，但是他能賣到全國市場占有率60%。它怎么做的？品牌細分。高端的一個龍牌去占領(lǐng)，中低端的有泰山牌去占領(lǐng)。龍牌只有三四億平方米，但是賣得很貴，高端的都會用它；中端的泰山牌能賣十幾億平方米，封住了所有的低端競爭者。這一打法便是在產(chǎn)品上進行了細分。

 

比如，曹德旺做玻璃，玻璃行業(yè)有建筑玻璃、汽車玻璃、光伏玻璃、電子玻璃、光學玻璃很多，曹德旺只做一個玻璃，汽車玻璃，就做到了全球市場占有率33%，中國市場占有率超過60%。

 

比如，佛山的海天味業(yè)，專做醬油，但是醬油它做了100多個品種；法國的面包做得好，它的面粉有上百種；日本的水泥做得好，它的特種水泥有上百種。所以，一定要去細分，同時弄清楚用什么細分？一定要用技術(shù)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級去細分，打造出這個細分領(lǐng)域的頭部企業(yè)。

 

4.價值最優(yōu)化。這里邊涉及到幾個核心概念，一是合理的定價至關(guān)重要。“我們企業(yè)做了產(chǎn)品，多少錢賣給大家？大家說市場有客觀的給我們定出來。市場從來也不客觀。所以，做企業(yè)，不能被動地去適應定價，而是要主動地掌握定價權(quán)。這個至關(guān)重要。”宋志平說。

 

為此，宋志平提出“價本利”。什么叫“價本利”？過去是“量本利”，就是產(chǎn)品通過大規(guī)模生產(chǎn)，降低每個產(chǎn)品單位的固定費用，從而降低成本。但是，如果你生產(chǎn)20萬輛汽車，雖然成本會低，但是10萬輛汽車你能賣，20萬輛汽車得有一半堆在庫了，不但沒降低成本，還占用了大量的流動資金。這個時候“量本利”失效了。這時，就要“價本利”，要穩(wěn)定價格，降低成本，取得利潤，能保量就保量，保不了量適當?shù)臏p量都行。

 

另一點，就是上市公司的價值。上了市為什么？大家普遍會說募集資金。宋志平認為，募集資金是一方面，最重要的是提高公司的價值。為股東創(chuàng)造價值，這才最重要。“比如像茅臺，只募集過一次資金，20個億，但現(xiàn)在有2萬億多的價值，為股東創(chuàng)造了巨大的價值。”

 

但如果公司募集了資金，價值不提升怎么辦？所以，宋志平也在書中提到了千億級的公司市值高的原因：往往是行業(yè)細分領(lǐng)域的頭部企業(yè)，往往是成長性和盈利空間大的企業(yè)，往往是規(guī)范治理的企業(yè)。

 

同時，宋志平也強調(diào)，不論是民企還是國企，都符合一般企業(yè)的規(guī)律。且當下，民營企業(yè)占據(jù)了大部分，他始終鼓勵中國要加大工商管理的培訓力度，同時也希望中國的工商管理更加貼近實際，更加接地氣，解決企業(yè)現(xiàn)實中遇到的難點、痛點問題。這才是為企業(yè)真正創(chuàng)造價值，為企業(yè)家創(chuàng)造價值。