2025年1月22日，標示為【秘密】的美集字[2025]005號文件在網上流傳，簽發(fā)人為美的集團董事長兼總裁方洪波，文件名為《關于簡化工作方式的要求》。
文如其名，整個文件內容不過一頁紙，提出了包括“內部溝通嚴禁PPT”“自己的材料自己寫（含董事長、總裁）”“嚴禁微信群內舉拳頭”等六條禁令。
針對《中國企業(yè)家》的采訪，美的官方表示對此事不予置評。根據記者多方了解，該文件確為美的內部下發(fā)；化繁為簡一直是方洪波內部倡導的經營管理理念，也是美的面臨未來新挑戰(zhàn)的應對之法。
“大道至簡，尤其在面對環(huán)境和企業(yè)的復雜變化時，關鍵是要簡化大腦，我們簡單，世界就簡單，我們復雜，世界也會像迷宮一樣復雜，我們要尋找簡單的答案，馬上行動，以美的自身變革創(chuàng)新的小周期來應對宏觀環(huán)境的大周期。”1月10日，方洪波在美的集團經營管理年會上再次強調，同時，他也向美的全球員工指出了變革的方向——以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)。
一頁紙的文件，也先行揭開了即將席卷美的內部的變革風暴。
六條禁令 上述文件開宗明義：任何不以用戶為中心、不以業(yè)務為中心、不以一線為中心，不產生價值，不增加收入的工作都屬于表演式工作，需要全員果斷簡化，把節(jié)約的時間去做對用戶有價值的事。
隨之提出的六條要求足夠具體，目前只針對美的集團中國境內： 1.美的內部溝通嚴禁PPT，含工作溝通、總結規(guī)劃、述職、答辯、評優(yōu)等。（除技術方案、財務通報、集團和事業(yè)群/部年會外。其他如用PPT，要求白底黑色幾行字一頁以內）
2.嚴禁讓他人代寫材料。自己的材料自己寫（含董事長、總裁）。
3.嚴禁下班時間開會、形式主義加班。 4.減少微信群，嚴禁各類喊口號，嚴禁微信群內舉拳頭等形式主義。
5.減少手工報表和作業(yè)。嚴禁手工發(fā)日報。管理者要帶頭使用數字化看板。
6.美的內部嚴禁送禮，嚴禁部門內、體系內除規(guī)定團建外的吃吃喝喝。中國市場嚴禁安排和客戶各種娛樂活動如KTV等。
最后，文件還特別指出——接受全員監(jiān)督，如有違反，可反饋至總裁辦，或直通董事長，渠道任選。
在外界看來，“六條禁令”或許另類特別，而在美的內部，諸如此類的要求司空見慣。
在一位入職美的超過10年的老員工看來，美的的管理一直在朝著越來越簡化、扁平化改進，減少層級：方洪波剛上任的時候，就把之前的高管食堂、高管電梯都取消了；在美的，除了副總裁以上，其他高管都沒有獨立辦公室，上下級之間直呼名字，他們對方洪波的稱呼是Paul或者波哥；并且內部一向鼓勵越級匯報。
“六條禁令”正是這一管理傳統(tǒng)的延續(xù)。
而在方洪波看來，這也是美的用以抵御市場新變化的有力武裝。1月10日，在美的集團經營管理年會上，方洪波發(fā)表了《風雨中出發(fā) 去寫新故事》的演講，提出美的2025年的經營思路是“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰(zhàn)”。
精簡的方向，一為業(yè)務層面“瘦身”——聚焦核心業(yè)務，關停并轉非核心業(yè)務，簡化產品和品類SKU；二為管理層面，簡化工作方式、組織結構。
自方洪波開始掌舵的13年間，美的經歷過幾次大小“瘦身”。2012年就任美的集團董事長后，方洪波就提出“回歸專業(yè)，精簡產品線”，三年后，美的產品型號從2011年的2.2萬個縮減到2015年的2000個左右，在營收增幅不大的情況下，后者的凈利潤達到前者的3倍；2022年，鎖定to B“增長曲線”的美的，對to C家電業(yè)務進行重新梳理，涉及90多個產品類、900多個SKU，也是借助于此，美的的毛利水平開始不斷改善，從2021年的22%提升到2023年的26%。
“必須清晰地認識到傳統(tǒng)思維和方法已經失效，絕不能走老路，不能重復犯常識性錯誤，比如組織臃腫、效率低下，非核心業(yè)務肆意生長、SKU繁多。”方洪波再次提醒美的管理層，希望他們“敢于認輸，敢于放棄，敢于自我否定，敢于做減法……以自我革命的決心迎接挑戰(zhàn)，要大膽出清、加速出清”。
這也奠定了美的2025年的整體改革基調。從這個層面上來看，“六條禁令”只是美的新一輪精簡之戰(zhàn)的先聲，更廣泛、更深層的調整還將在美的內部醞釀啟動。 一個目標 簡化只是手段，目的是為了效率，為了增長。
過去的十幾年，美的從戰(zhàn)火猛烈的家電混戰(zhàn)中闖了出來，一路成為營收最高的中國家電企業(yè)。2023年，美的經營業(yè)績再創(chuàng)新高，總營收近4000億元，凈利潤超過300億元。
來源：視覺中國 2024年繼續(xù)此態(tài)勢，前三季度，美的集團實現(xiàn)營業(yè)收入3203億元，同比增長10%，歸母凈利潤317億元，同比增長14%，營收、利潤皆刷新歷史紀錄。
一位家電行業(yè)的證券分析師認為，在國內家電企業(yè)中，美的的運營效率是數一數二的，而且管理團隊的年輕化也是較好的。
可以說，效率是美的運營的指揮棒。美的集團CFO鐘錚此前在接受《中國企業(yè)家》采訪時就提到：“美的內部經常討論美的的核心競爭力是什么？我們會選擇效率，不僅僅是運營效率，是方方面面的效率。”據其透露，在美的，大家做每個決策時，都會去判斷是不是效率最優(yōu)；會通過各種工具去提升效率。“對美的來說，效率是植入在每一個管理者腦海里最深的理念。”
但組織越大，冗余就會更多，進而扼殺效率，“因為體系太龐大了，這么多子公司、這么多部門，一些大企業(yè)病的問題就會冒頭，影響效率。”一家年營收過千億的企業(yè)掌門人對《中國企業(yè)家》表示。這也是規(guī)模性企業(yè)時刻面臨的成長考驗。
美的也是同樣。如今，美的在全球200多個國家和地區(qū)有超過400家子公司，員工超過19萬人。與此同時，組織膨脹所帶來的一系列問題如影隨形，這也正是方洪波提出簡化經營管理的目標所在，以簡化對抗熵增，保證效率。
“身處增長乏力、技術變革、行業(yè)與市場內卷進一步加劇的超長周期中，沒有哪個企業(yè)是安全的，上一個周期的寵兒，如果跟不上變化，就會在下一個周期消亡。”在方洪波看來，企業(yè)要想穿越周期，就必須堅持常識，即對科技創(chuàng)新、效率提升、精益管理、成本優(yōu)勢等的堅持，“企業(yè)經營最終都會回歸到最簡單的事情上。”
3.嚴禁下班時間開會、形式主義加班。
