管理是學不到的！

　　因為每個企業的具體情況都不一樣，行業狀況、發展階段、老板因素、員工、以及長期以來形成的企業文化等。差之毫厘謬以千里，因此別人的成功不可復制。

　　但卻可以借鑒！

　　海底撈以“變態”服務致勝，作為服務型企業而言，雖然不能照搬照抄，但海底撈的一些在企業經營管理上的方法及創新卻是可以值得借鑒和學習的，尤其在服務越來越被重視的情況下，不管是服務型企業還是其它類型的企業，以服務致勝的海底撈都有其值得學習之處。　　

　　一、組織基因決定組織未來

　　海底撈的組織基因是什么？

　　“用雙手改變命運”！

　　正是基于這樣的組織基因，才決定了海底撈那獨特的企業文化——“變態”的服務，也正因為有“變態”的服務，才會有海底撈的今天。所以說組織基因決定組織未來。

　　海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。

　　成為海底撈的正式員工，要宣誓：

　　我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好；

　　我愿意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關心；

　　我愿意真誠，因為我需要問心無愧；

　　我愿意虛心接受意見，因為我們太需要成功；

　　我堅信，只要付出總有回報。

　　對于一個出生在農村的人來說，改變命運只有一條路，那就是勤奮。別人不能干的，我能干，別人不能吃的苦，我能吃，因為對于這些樸實的人而言，其實，人生沒有太多的選擇機會，唯一的資本就是吃苦耐勞，而且“吃苦耐勞”已經是我們文化的一部分，我們從小到大都被灌輸這樣一個理念：勤勞能夠致富！

　　當然，誰都會去兜售夢想，但要讓對方相信才是關鍵。

　　張勇讓海底撈的員工們相信了。因為樣板就在他們身邊，楊小麗、袁華強、林憶等人都是從基層服務員做到了今天的高管位置，出門有專車，拿著高薪，全家落戶大城市、住著城里的大房子，他們用鮮活的事實告訴那些海底撈的員工：他們的今天就是我的明天。所以，只要勤奮、好學，都能夠復制他們的成功。

　　不管是對于高知還是對于樸實的沒什么文化的人來說，只要是人，都需要夢想，一個企業需要給員工造夢，這樣才能激發員工的干勁，這樣的組織才有活力。同時，夢想不能離他們太遠，你得讓他們看得見、聽得著，你得有案例，否則就是“忽悠”。

　　立理念、樹榜樣，對一個企業而言至關重要！　　

　　二、員工幸福才是第一生產力

　　葛優在《天下無賊》里有句經典臺詞“21世紀什么最貴？人才！”也許，正確的表達方式應該是人才的幸福才是第一生產力，因為有了員工的幸福，才會產生高效的生產力。

　　而這種幸福源于員工需求的不斷被滿足。養而不愛，是養豬；愛而不敬，是養狗。人最難養，初了滿足基本的吃喝以外，還需要被尊重。無疑，海底撈做到了。

　　比如基本的生理需求：給員工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行業其它人做的要好，當別人住地下室的時候，張勇給他們租了高檔公寓的集體宿舍。

　　比如安全需求：有一份穩定的工作，而且根據工作表現能夠勞有所得；只要好好干，不用擔心失業，而且工作到一定期限，離職會有離職金。

　　比如社交需求：領班以上的，公司會給其父母發工資，通過這種關愛，告訴其農村的父母，我在外面混的還好，家里人也長面子。以及同事之間的互幫互助，在海底撈，通過集體宿舍、工會等，構建的其實是他們在陌生城市的第二個家。

　　比如尊重需求：諸如成就、名聲、地位和晉升機會等。在海底撈，只要你努力工作，必能得到公平晉升，必能像袁華強一樣，能夠享受出門有專車的待遇。

　　比如最高層次的自我實現需求，公司免費送高管去讀MBA，實現其人生價值及夢想。  

　　什么是幸福？幸福就是不斷的、有節奏的去滿足的不同崗位員工的要求。而不是對所有員工都一視同仁。滿足基層員工的幸福很容易，但滿足管理層的就很難，除了高薪，更要輔以尊重和信任。

　　幸福能夠留住人才，能夠吸引人才，更能夠產生高效的生產力。

　　對于自農村的服務人員來說，其骨子里有著農民與生俱來的樸實與真誠、感恩與感動，你對他好，他必有回報。

　　服務行業一線才是最關鍵，因為從顧客進店到離店，至始至終都是在跟服務人員打交道，如果員工自己都干的不爽，你覺得他的服務會好嘛？

　　一個人只有自己幸福了，他才能把幸福帶給別人！　　

　　三、塑造你的核心競爭力

　　大街上做火鍋的很多，憑什么海底撈這么火？

　　做餐飲，無非5要素：口味、價錢、環境、服務、以及便利性。同時餐飲又是個低門檻低技術行業，沒有啥獨特不可復制的東西。如果從競爭的角度考慮，口味、價錢、環境等都是基礎性條件，你能做到的，競爭對手也能做到，唯一的競爭性條件，就只剩下服務了。好的服務是沒有標準的，但有比較，你只要比對手做的好，你就贏了。在商場及戰場的今天，相對優勢往往就是絕對優勢。可以說服務就是海底撈的核心科技。

　　海底撈賣的不是火鍋，是那種讓顧客當爺的感覺！

　　什么是爺？就是歷史劇里的土財主，到哪里都有人伺候。

　　當你在排隊等候的時候，有人給你擦皮鞋、修指甲油，還能免費的好吃好喝好玩的先供著；在吃的時候，有人給你打下手，就差喂你吃；手機放桌上，給你專門的手機塑料套包起來，以免弄臟弄濕；當你去洗手間的時候，還有人給你擠壓洗手液；當你吃完的時候，還有得送…還有那無處不在的笑臉；

　　這就是海底撈的服務，想你所想，急你所急，讓你感動；

　　這用錢是買不來的，但去海底撈你可以體驗！

　　做企業，有時候必須好好想想你的競爭優勢在哪？行業的痛點及機會點又在哪？　　

　　四、信任員工，充分放權

　　永遠不要只雇員工的雙手，更要雇員工的腦子。特別是服務行業，好的服務一定不是靠手，而是靠心。

　　在去年8月份的時候同樣有篇文章，講的是麗思•卡爾頓是如何創造出忠誠顧客人均120萬美元的終身消費的？ 只不過上次講的是酒店服務業，而這次講的是餐飲服務業。

　　其實，背后的真理殊途同歸。首先是高投入、超高工作滿意度的員工，其次是企業充分信任這些員工，并放權。因為只有這樣，員工才能做到 “我能及時對客人表達和未表達的愿望及需求做出反應”、“我得到了足夠的授權為我們的客人提供獨特難忘和個人化的體驗”，也只有做到上述兩點，才有可能創造出‘終生顧客’。

　　在海底撈，員工有給顧客打折的權力、免單的權力、送菜的權力以及其它贈送其它小物品的權力等。總之，為了讓顧客滿意，員工可以超越流程及制度。

　　當然，在放權的同時，也會有配套的監察機制，否則權力容易被濫用，或者說免單、打折、送菜帶來不了顧客的超過滿意度，從而難以創造出忠誠顧客。

　　超高工作滿意度，源于組織的信任及放權！

　　五、公平的競爭機制

　　什么樣的人最需要公平？

　　弱勢群體！

　　因為他們是弱勢群體，他們在一開始的時候就處于不公平的境地，所以他們渴望公平，這樣他們才有更多的出人頭地的機會。在海底撈，晉升不按資歷和學歷，只按能力；而且不管你是什么樣的人，都能找到自己的晉升空間。

　　像楊小麗、袁華強、林憶這些人都是沒有學歷，通過自己努力，不斷得到提升的人。在海底撈，大部分都是底層勞動者，他們“用雙手改變命運”的欲望比誰都強烈，勤勞是他們的核心競爭力，如果是自己做不過別人，那就怨不得別人了。

　　尤其，對于服務行業而言，人才評價機制一定要簡單，就是簡單的“能不能干”，能干的提拔和獎勵，這樣大家都沒有怨言。企業的公平感就解決了，企業的人才梯度建設問題也就解決了。

 

　　一個企業要想得到長足的發展，人才機制建設至關重要，而人才機制建設中，如何創建一個公平的競爭環境及公平的晉升標準很考驗企業的軟實力。　　

　　六、一個領袖，一個主義

　　在組織建設中，最成功的一定是政黨。縱觀歷史上所有政黨，基本都秉承“一個政黨、一個領袖、一個主義”的原則思想。這樣才能高度保持組織的凝聚力及戰斗力。對于商業組織而言，也需要這樣。

　　在海底撈，張勇就是神，張勇的話就是“語錄”，就是制度。對于海底撈而言，能夠在短時間內快速開店，和高效、強有力的執行團隊是分不開的。而高效的執行團隊絕對源于高度的思想統一，對領導者思想價值體系的高度認可，他說什么就信什么，然后把領袖意志落實到實處。

　　企業領袖都擅長把個人意志轉變為組織意志。

　　當然，這種絕對的權威有其崗位本身所賦予的權力之外，還在于領導者本人的魅力，比如切實的關心員工。在海底撈有一個不成文的企業文化，那就是：領導罵你說明是重視你，罵你，你才能進步。也許對于高知而言，我們是很難接受領導的打罵的，但對于這些服務人員而言，他們堅信著“打是親，罵是愛”這樣樸實的人情關系理念。比如，送你去進修、逼迫你不斷的學習、不斷的提升自己；比如，言出必行，說到做到。你真正發自內心對員工好，員工都是能夠感受的到的；而不像大多數服務行業的老板，嘴上一套，行為一套，骨子里瞧不起自己的員工，覺得這些人都是沒思想、沒文化的人，很多做的都是表面的工作。其實，人都是用心感知這個世界和人的，和文化及受教育程度沒多大關系。

　　領袖的氣質最關鍵的在于：以行踐言！

　　自問：你是這個企業的領袖嗎？你有領袖的魅力與氣質嗎？員工是真心實意的跟著你，還是生活所迫？　　

　　七、傳統人情管理與現代企業管理

　　管理沒有好壞，只有合適與不合適！

　　中國自古就是一個人情原鄉，講究的是人際關系，在鄉講家族，在外講老鄉，出門靠朋友；古代的晉商、徽商也曾創造了商界傳奇，尤其是晉商，綿延繁榮達500年之久，商路蹤跡遍布全國和近鄰俄羅斯、日本、蒙古等國，從晉商中產生的金融機構票號，執晚清中國金融牛耳百余年，號稱“匯通天下”，即使當下，也有蜚聲國際的浙商，溫州人更是被賦予“東方猶太人”之稱。而現代企業管理是個舶來品，是工業化之后企業經營管理實踐的產物，有其固有的文化土壤，核心是圍繞制度、流程、標準化而構建的一整套企業管理體系。

　　對于現代的餐飲服務而言，其即傳承了古有的師徒傳幫帶制，同時在管理運營上又必須與時代接軌，采用現代企業運營管理制度，盡可能的讓運營管理做到標準化，因為只有標準化才能做到快速的復制擴張，以麥當勞與肯德基為代表的西式餐飲就是憑此在全球迅速擴張的，這也是張勇的擔心，也是張勇認為海底撈危機重重的原因。因為當店少的時候，他自己能夠親自搭理，店多了，人治的問題就出來了，很多服務行業都面臨這樣的問題，或者說是運營管理上的不足才是服務連鎖企業的天花板，在這點上，深有體會。因曾服務的一家美容連鎖企業也面臨這個難題。運營管理跟不上，但市場擴張步伐又大，最終導致企業問題百出。

　　德魯克認為：管理是一門實踐的藝術。既然是實踐，那一定是企業根據實際情況來做運管管理上的提升，而不是那書本上理論那一套套進來。目標管理、KPI、360度、平衡計分卡，這些管理工具都很好，但并不一定試用于所有企業。矩陣式管理的開創者是通用，只是后面被教授們給總結成理論，得以廣為傳播。

　　同時，既然是一門藝術，那與生俱來的創新性就是其必備的，所以，所有管理的創新都是實踐的創新。比如，在海底撈，對服務的考核，既有制度上的考核，但更多的是人為主觀的考核。同時定性的主觀考核也不是上級說了算，他們也琢磨出了一套驗證流程和標準，比如抽查和神秘訪客以對各店的考核進行復查，同時還有越級投訴機制等。

　　比如如何考核一個管理者對人的培養能力？這里就不僅僅是現代企業管理的那一套，更多的是師徒傳幫帶機制和現代管理二者的融合與創新。首先店長和小區經理是一體的師徒關系，這樣能保證服務品質以及文化傳承；但在具體考核上又有總指標和一些細分指標，這里又做到了客觀；最后，這些考核還不算，還有總部及其它平行小區經理或大區經理的考評。海底撈的干部把這些考評，稱為21座大山。

　　又比如服務業常用的現場檢查、審核、和指導，當然這些檢查既有一套標準的檢查指標，但更多的是檢查者以往的經驗，因為這些管理者就是從這些基層崗位做起來的，你做的好不好，他比誰都清楚。

　　比如，不考核利潤，考核顧客滿意度、員工積極性、干部培養。從現代企業管理角度而言，這些能考核嗎？在海底撈，這些都可以。

　　諸如此，就是管理創新。

　　在管理的世界里，沒有黑貓與白貓，也沒有非黑即白！管理是實踐的藝術！　　

　　八、打造學習型組織

　　也許很多人會說服務行業是勞動密集型行業，學習不學習無關重要，只要高效執行即可。但是，高效執行從何而已，源于覺悟，覺悟從何而來，源于不斷的自我學習。當然從根本上來說，打造學習型組織，不在于具體的學習方式和活動，而在于營造了一種積極向上的文化。

　　在海底撈，有《海底撈文化月刊》，這里是員工的天地，更是企業管理心得的經驗總結，同時也應該是企業打造學習型組織的陣地，很多企業文化內刊流于形式。

　　在海底撈，張勇會逼著管理層去學，經常指定一些書給員工讀，比如《把信送給加西亞》、《性格決定命運》等，還要求寫工作日記、學電腦。這也可以理解，為什么海底撈的管理層都是從底層做起來的，而不需要空降兵，因為他們好學，雖然沒有大學發的文憑，但有社會發的文憑，同時擁有能力和文化雙文憑。

　　在海底撈，用制度強迫干部走出去同外界接觸，比如，店經理以上的干部，必須要到外面吃飯；每周要同客戶吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩；小區經理都要讀MBA，大區經理都要讀EMBA，而這些費用都是公司出。

　　作為服務業，因為整體文化水平較低，越沒文化的人越好學，越好學的人越覺得自己文化水平低，這是一條沒有退路的不歸路。　　

　　九、鼓勵創新

　　打敗對手最有效的策略，往往來自一線的創造；

　　一線的創新，才是真正能夠有效改善實際工作、落地實施的創新；因為其創新的初衷就是因為遇到了問題，基于解決問題的目的，才有了創新優化。

　　在海底撈，鼓勵創新，并以員工的名字命名一項創新，這種精神上的鼓勵比物質鼓勵作用更大。創新和成就感能夠大大提高員工的積極性，及參與到組織運營管理者中，改善、優化日常的工作。

　　海底撈的豆花架、方便上菜的萬能架、小酒精爐、給小孩使用的隔熱碗，能夠將豆花一次性分成35塊的切割豆花工具、在門口等座區安裝插座、在擦鞋處準備502、以及在洗漱處準備一次性牙刷、吃火鍋時給顧客準備的手機塑料袋…

　　這些看上去微不足道，但這些微不足道的東西匯集在一起，就形成了海底撈的獨特競爭力。

　　創新往往從細微之處開始。