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請(qǐng)認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著如下的現(xiàn)象：

5%的公司員工，一上班就是來挑毛病，所有制度都看不慣，所有決策都有不同想法，而不會(huì)去想自己做得如何；10%～15%的員工，做出的東西就是不合格；10%～20%的員工蒙著做事，做得對(duì)與錯(cuò)，都不知道為什么；25%～30%左右的員工做出正?？?jī)效；只有25%～30%的員工，是在高績(jī)效的工作。

也就是說公司中有40%左右的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績(jī)效，這是多么大的浪費(fèi)？盡管管理者做出了很多努力，也學(xué)習(xí)過不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但總看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？

導(dǎo)致出現(xiàn)這些問題的核心因素就是：沒有很好地理解管理。換個(gè)角度說，因?yàn)楣芾碚咦陨韺?duì)于管理認(rèn)識(shí)的偏差，導(dǎo)致人們無(wú)效地工作。

組織管理觀決定了人們?nèi)绾芜M(jìn)行管理活動(dòng)。有了清晰的管理觀，才會(huì)有清晰的管理行為，也才會(huì)有合適的管理標(biāo)準(zhǔn)。

01
管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

企業(yè)的績(jī)效包含著效益和效率兩方面的內(nèi)容。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，需要有好效益的同時(shí)又需要用最快的時(shí)間達(dá)成這個(gè)結(jié)果。

因此，無(wú)論管理者采用何種管理形式和管理行為，只要能夠產(chǎn)生績(jī)效，就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產(chǎn)生績(jī)效，那么就是管理資源的浪費(fèi)。

企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好的績(jī)效，管理的所有活動(dòng)都圍繞著這個(gè)目標(biāo)。所以我認(rèn)為管理觀的第一個(gè)內(nèi)容就是：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。很多人經(jīng)常把這句話掛在嘴邊，但不知道有多少人能真正理解，因?yàn)?，一些普遍存在的現(xiàn)象很直觀地說明了人們并不理解這句話。

● 現(xiàn)象一：功勞與苦勞

只有功勞才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，苦勞不產(chǎn)生績(jī)效。

在現(xiàn)實(shí)中，我們常?？梢月牭竭@樣的說法：「我雖然沒有功勞，但也有苦勞?！埂肝覜]有什么驚人之舉，但也是流血流汗?！埂肝伊骱沟臅r(shí)候，企業(yè)里還沒有你！」等等。很多人有了「苦勞」之后，就覺得已經(jīng)很對(duì)得起公司了，很多公司也還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對(duì)管理的觀念還是沒有認(rèn)識(shí)清楚。

講苦勞是對(duì)管理的第一浪費(fèi)。

● 現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力，而不是態(tài)度。誰(shuí)產(chǎn)生績(jī)效，誰(shuí)就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

舉個(gè)例子，一家企業(yè)有兩名員工，小李任勞任怨、勤勤懇懇，每天都早來晚走，經(jīng)常加班加點(diǎn)。小劉準(zhǔn)時(shí)上班，準(zhǔn)時(shí)下班，從不加班。結(jié)果，小李得到表?yè)P(yáng)，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表?yè)P(yáng)，更不會(huì)當(dāng)選優(yōu)秀員工。 

但如果你好好思考，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個(gè)崗位，完成任務(wù)。

你不妨反思一下自己的企業(yè)，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那能干的人就自然活得就很累。而這意味著，如果有機(jī)會(huì)，他就會(huì)流走。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)。

● 現(xiàn)象三：才干和品德

品德和才干一直是人才評(píng)價(jià)的兩個(gè)基本面，幾乎所有人會(huì)選擇德才兼?zhèn)涞娜?。但事?shí)是，我們面對(duì)的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞摹Ｔ谶@個(gè)前提下，80％左右的人選品德。

但我們必須知道，「才干」才產(chǎn)生績(jī)效，「品德」需要轉(zhuǎn)化為「才干」才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。從這個(gè)意義上講，我會(huì)更加注重才干的評(píng)價(jià)而非品德的評(píng)價(jià)。

有人反駁說，如果一個(gè)人能力很強(qiáng)，才干很好，但是品德極壞，那不是會(huì)對(duì)組織和社會(huì)造成極大的傷害嗎？

我同意這個(gè)說法。但是，通常情況下，很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是讓人沒有機(jī)會(huì)去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績(jī)效。

但必須要說明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。

一是在招聘時(shí)。

這里所說的「德」，是指社會(huì)的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對(duì)公司價(jià)值理念的認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)與責(zé)任承擔(dān)等。所以重要崗位面試很重要。

二是在提拔時(shí)。

管理中有一個(gè)重要的能級(jí)原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。通俗講就是：高位的人都不勝任，此時(shí)「德」就發(fā)揮作用——因?yàn)樾湃味雀叨粨泶?，得以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量、群體力量制勝或解決問題。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

02
管理分配的是責(zé)任，而非權(quán)力

管理必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分，成為一個(gè)等邊三角形，即等邊分配原則。

幾乎所有管理出問題，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等。管理分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確的是，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。

比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任是分公司最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。

我建議大家做兩個(gè)重要的觀察：

1.公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰(shuí)開會(huì)？

是總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理？還是分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理？和總經(jīng)理經(jīng)常開會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過這個(gè)決定是通過總經(jīng)理部署下去。

2.公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？

稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。企業(yè)又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就拉開了。沒有基于責(zé)任分配，管理效力自然大打折扣。

03
管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

管理和經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的兩個(gè)面。其中含有兩個(gè)重要認(rèn)識(shí)：

第一，管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)決定。

經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做，管理是把事情做對(duì)。從這個(gè)意義上講，經(jīng)營(yíng)是第一位的，管理是第二位的，邏輯關(guān)系非常明顯。

比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)規(guī)模化和成本管理；一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)柔性化管理等。

第二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。

一個(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力，常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度健全、文化理念先進(jìn)、人才優(yōu)秀，但經(jīng)營(yíng)就是不景氣的原因。雖然你很懂管理，但管理觀有問題。

你不妨看看，公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)，還是在做管理？開內(nèi)部會(huì)議多，還是開外部會(huì)議多？如果高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是下屬，那么管理就大過了經(jīng)營(yíng)。

杰克·韋爾奇曾說：

不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見客戶；

好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見客戶，下午盡量少的時(shí)間開內(nèi)部會(huì)議。

從時(shí)間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營(yíng)大，還是管理大。