王文戈，1958年生，1986畢業(yè)于我校機(jī)械系。歷任蘭州通用機(jī)器廠干部，深圳蘭光電子工業(yè)總公司蘭州辦事處主任，甘肅省電子科學(xué)技術(shù)研究所所長(zhǎng)。1994年起歷任國(guó)營(yíng)蘭新無(wú)線電廠廠長(zhǎng)，甘肅省電子工業(yè)總公司副總經(jīng)理兼蘭新通信設(shè)備集團(tuán)公司董事長(zhǎng)及CEO；2000年9月任甘肅省電子工業(yè)總公司總經(jīng)理兼蘭新通信設(shè)備集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。

    提起王文戈的創(chuàng)業(yè)之路，我們不得不和西部的企業(yè)新星“蘭新集團(tuán)”聯(lián)系起來(lái)。

    蘭新通信設(shè)備集團(tuán)有限公司的核心企業(yè)是原國(guó)營(yíng)蘭新無(wú)線電廠(914廠)，是1961年經(jīng)周恩來(lái)總理批準(zhǔn)籌建、1966年投產(chǎn)的“絕密”級(jí)軍工企業(yè)，1985年“保軍轉(zhuǎn)民”后隸屬于甘肅省電子工業(yè)總公司。在“保軍轉(zhuǎn)民”的過(guò)程中，由于無(wú)法擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，又沒(méi)能開(kāi)發(fā)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品，生產(chǎn)連年下滑，企業(yè)陷入困境。至1994年底，已連續(xù)虧損了10年，累計(jì)虧損達(dá)到8700萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)，職工連續(xù)三個(gè)月領(lǐng)不到一分錢的工資，專業(yè)技術(shù)人員紛紛出走，人心渙散，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，一個(gè)擁有1700人的企業(yè)當(dāng)時(shí)賬面上只有2萬(wàn)元，是甘肅省少數(shù)幾家特困企業(yè)之一。那時(shí)的蘭新廠幾乎年年都是甘肅省委、省政府逢年過(guò)節(jié)慰問(wèn)的困難對(duì)象。1994年年底，時(shí)年36歲的王文戈出任蘭新廠廠長(zhǎng)，而這一年也成為蘭新集團(tuán)發(fā)展歷程中的一個(gè)重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。從此，王文戈帶領(lǐng)蘭新集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)揚(yáng)“幻想、創(chuàng)新、超速”的企業(yè)精神，求真務(wù)實(shí)、開(kāi)拓創(chuàng)新，使蘭新集團(tuán)從一個(gè)連續(xù)虧損瀕臨倒閉的軍工企業(yè)，用短短的八年時(shí)間崛起為“一二三產(chǎn)業(yè)并舉、科工貿(mào)一體發(fā)展”的高科技企業(yè)集團(tuán)。2002年資產(chǎn)總額已達(dá)147億元，與1994年相比增長(zhǎng)了16倍；銷售收入從1994年的434萬(wàn)元增長(zhǎng)到2002年的35億元，增長(zhǎng)了80倍，保持了持續(xù)、健康、快速發(fā)展的良好勢(shì)頭。1998年蘭新集團(tuán)被甘肅省委、省政府樹(shù)立為全省國(guó)企改革扭虧為盈的先進(jìn)典型，2000年被國(guó)家有關(guān)部委推選為向全國(guó)宣傳推廣的國(guó)企改革發(fā)展的五個(gè)典型之一。2001年2月，王文戈應(yīng)邀赴京參加由朱镕基總理主持召開(kāi)的我國(guó)“十五”計(jì)劃綱要報(bào)告座談會(huì)。

    革故鼎新，用新制度轉(zhuǎn)換舊思想 

    在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的背后是創(chuàng)造力的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的生存、發(fā)展根本在于創(chuàng)新，創(chuàng)新的根本在于企業(yè)員工，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造性思維能力。1994年的蘭新是沒(méi)有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理機(jī)制的，針對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題，以王文戈為首的蘭新集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子首先對(duì)管理體制特別是機(jī)構(gòu)、人事、分配、用工、激勵(lì)等制度進(jìn)行了大刀闊斧的改革。改革人事管理制度，主要是拋棄老軍工企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的“官本位”思想，建立干部能上能下的用人制度。確立“無(wú)功就是過(guò)”的原則，樹(shù)立“先換思想后換人，多換思想少換人，不換思想必?fù)Q人”的用人觀念，制定了中層管理干部“年終總辭職制度”，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變，在“流動(dòng)”中達(dá)到了“優(yōu)化”的目的，把干部的“鐵交椅”變成了“紙紗帽”，增強(qiáng)了干部的緊迫感、責(zé)任感，形成了奮發(fā)向上、自強(qiáng)不息的良好氛圍。同時(shí)，集團(tuán)通過(guò)職工入股，建立起新型的勞資關(guān)系以及使企業(yè)與職工的利益緊密聯(lián)系分配原則，制定了科研人員以項(xiàng)目為中心的考核分配制度；銷售人員實(shí)行基本收入加銷售收入1％提成；生產(chǎn)員工采取數(shù)量與質(zhì)量相結(jié)合的計(jì)件考核，上不封頂、下不保底；管理人員實(shí)行“一崗一薪”分配制度，在什么崗位拿什么錢，同時(shí)設(shè)立了管理創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)基金。在此基礎(chǔ)上，1998年以來(lái)，集團(tuán)積極探索并大膽實(shí)踐收入多元化激勵(lì)機(jī)制，將技術(shù)、資本等生產(chǎn)要素納入分配范疇，通過(guò)入股、贈(zèng)股、獎(jiǎng)勵(lì)住房基金等方式，實(shí)現(xiàn)員工收入多元化。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，圍繞市場(chǎng)需求，設(shè)立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中心、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、人力資源中心，對(duì)二級(jí)公司實(shí)行模擬市場(chǎng)的合同管理，突出集團(tuán)公司是效益中心和投資中心、各二級(jí)公司是成本中心這一概念，從根本上使與市場(chǎng)封閉的車間式工廠變成與市場(chǎng)接軌的企業(yè)。2002年，蘭新集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子開(kāi)始對(duì)分配體制進(jìn)行更為深入的改革，曾經(jīng)在蘭新集團(tuán)扭虧增盈的過(guò)程中起到積極作用的“一崗一薪”分配體制，由于不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新形勢(shì)，已被“責(zé)任收入+項(xiàng)目收入+激勵(lì)收入”的新分配方式所取代。責(zé)任收入與業(yè)務(wù)流程所形成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效掛鉤，項(xiàng)目收入與個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤，激勵(lì)收入與集團(tuán)的整體績(jī)效掛鉤。新的收入分配體制極大地激活了人的原動(dòng)力，有助于充分發(fā)揮人的創(chuàng)新能力。

    逾時(shí)而行，學(xué)會(huì)“變”與“不變”

    蘭新集團(tuán)近幾年發(fā)展的過(guò)程，既是自我改革、開(kāi)拓創(chuàng)新的過(guò)程，也是選擇“變”與“不變”的過(guò)程。1997年前后，在全國(guó)諸多企業(yè)大搞規(guī)模經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，蘭新也同樣面臨著如何將主業(yè)做大做強(qiáng)的挑戰(zhàn)。是順應(yīng)潮流還是大膽思變?剛剛擺脫困境的蘭新提出了“運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)，走效益經(jīng)濟(jì)道路”的發(fā)展戰(zhàn)略，在發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)盤活資產(chǎn)方面做文章，進(jìn)行低成本擴(kuò)張。蘭新抓住當(dāng)時(shí)國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)資產(chǎn)重組的時(shí)機(jī)，有計(jì)劃地兼并了國(guó)營(yíng)風(fēng)雷機(jī)械廠和天水永紅器材廠，托管甘肅省軟件技術(shù)公司和甘肅電子科研所。這些舉措大大增強(qiáng)了蘭新主導(dǎo)產(chǎn)品——鐵路移動(dòng)通信系統(tǒng)設(shè)備的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使蘭新連續(xù)三年占有鐵路通信系統(tǒng)改造項(xiàng)目70％的市場(chǎng)份額。這對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑有了新鮮的血液，進(jìn)入了高速發(fā)展的高峰期。或許在許多人看來(lái)，這時(shí)的蘭新正處在“可以不變”或“沒(méi)有必要變”的時(shí)候，但蘭新選擇了變，提出了“商貿(mào)保生存，科技求發(fā)展”的思路，在不該變的時(shí)候，實(shí)施“抓二進(jìn)三”戰(zhàn)略，利用地處蘭州市東部商貿(mào)市場(chǎng)的地域優(yōu)勢(shì)，把200畝廠區(qū)的土地作為核心資源，將其改造為蘭新商業(yè)廣場(chǎng)，盤活了企業(yè)的存量資產(chǎn)，使蘭新國(guó)有資產(chǎn)大幅增值，為蘭新的工業(yè)發(fā)展提供了強(qiáng)大的資金支持，使蘭新有了充足的能力去支持科研和工業(yè)生產(chǎn)。工商互補(bǔ)使蘭新進(jìn)入了跨越式發(fā)展的新時(shí)期。2002年上半年，蘭新的產(chǎn)品合同簽訂額、工業(yè)回款額均比去年同期大幅增長(zhǎng)，分別達(dá)到109％和137％。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，科學(xué)有效的管理日顯重要，許多企業(yè)的消亡，都是緣于管理的失敗。2000年，蘭新的商貿(mào)建設(shè)在建設(shè)規(guī)模、規(guī)格檔次上大幅提升，“一二三產(chǎn)并舉，科工貿(mào)一體發(fā)展”使蘭新大踏步前進(jìn)。蘭新的領(lǐng)導(dǎo)班子又在這看似不應(yīng)變的時(shí)候選擇了變，那就是靜下心來(lái)，潛心思考完善管理，在企業(yè)管理上再次變革，使蘭新EIC管理模式更為精細(xì)，更為科學(xué)。2003年，蘭新商業(yè)廣場(chǎng)的標(biāo)志性建筑——萬(wàn)國(guó)商廈破土動(dòng)工，這座投資48億元、總高度996米、總建筑面積227萬(wàn)平米的建筑物，將再次改變蘭新商業(yè)廣場(chǎng)的面貌。看似又到了不該變的時(shí)候，但蘭新又一次選擇了變，變到了“抓三促二”的思路上，成立了蘭新瑞德高科技公司，從而為蘭新集團(tuán)的工業(yè)騰飛提供了更為強(qiáng)勁的技術(shù)支持。

    不斷探索，管理終成“模式”

    如果說(shuō)“一二三產(chǎn)業(yè)并舉、科工貿(mào)一體發(fā)展”的戰(zhàn)略使“絕密級(jí)”軍工企業(yè)煥發(fā)了青春，資本運(yùn)營(yíng)促進(jìn)了蘭新低成本快速擴(kuò)張的話，那么管理的創(chuàng)新和制度的自我改革才是蘭新立于不敗之地的根本所在。經(jīng)過(guò)幾年的改革探索，蘭新總結(jié)出了體制創(chuàng)新三原則，即以經(jīng)濟(jì)利益為紐帶原則、組織機(jī)構(gòu)扁平化原則和流程再造原則，并在這三個(gè)原則的指導(dǎo)下形成了與國(guó)際接軌的具有蘭新特色的EIC管理模式，即形成無(wú)邊界、柔性化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，以網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、信息化、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)型組織為基礎(chǔ)，用經(jīng)濟(jì)的手段進(jìn)行管理(經(jīng)濟(jì)鏈)，將項(xiàng)目管理作為運(yùn)行的載體(項(xiàng)目管理)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成為EIC管理的表現(xiàn)形式(項(xiàng)目管理)。EIC管理模式內(nèi)容包含了業(yè)務(wù)流程圖、工作標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、權(quán)重、收入、實(shí)施責(zé)任人、檢查人、監(jiān)督人、索賠、索酬、激勵(lì)(短、中、長(zhǎng)期)等多項(xiàng)內(nèi)容，涉及業(yè)務(wù)流程再造、績(jī)效考評(píng)、薪酬制度、激勵(lì)機(jī)制、項(xiàng)目管理及企業(yè)文化等方方面面。

    蘭新EIC管理模式形成無(wú)邊界、柔性化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，從外部看，蘭新集團(tuán)將發(fā)展成為虛擬企業(yè)集團(tuán)，集合社會(huì)資源，使產(chǎn)品生產(chǎn)專業(yè)化、社會(huì)化，它的組織架構(gòu)是由中心公司和若干個(gè)衛(wèi)星公司組成，有相當(dāng)一部分衛(wèi)星公司與中心公司無(wú)資產(chǎn)關(guān)系。根據(jù)市場(chǎng)的變化，中心公司動(dòng)態(tài)地運(yùn)用技術(shù)、生產(chǎn)能力、品牌、市場(chǎng)、人才為紐帶連接無(wú)資產(chǎn)關(guān)系的衛(wèi)星公司，形成虛擬企業(yè)，蘭新集團(tuán)外部無(wú)邊界。從內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)邊界看，內(nèi)部運(yùn)行按業(yè)務(wù)流程形成跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，充分使用內(nèi)部資源和社會(huì)資源完成工作，內(nèi)部組織無(wú)邊界。蘭新的組織結(jié)構(gòu)是兩層結(jié)構(gòu)，即一個(gè)中心公司和多個(gè)衛(wèi)星公司組成，事業(yè)部是特殊類型的衛(wèi)星公司。衛(wèi)星公司內(nèi)部也是兩層結(jié)構(gòu)。

    蘭新集團(tuán)的EIC管理模式，將企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)作為一個(gè)大項(xiàng)目，為了實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)所開(kāi)展的其他所有工作都成為子項(xiàng)目，由企業(yè)指定或競(jìng)聘產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理跨部門組成動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，按照“四表六要素”業(yè)務(wù)流程展開(kāi)工作。原來(lái)的部門轉(zhuǎn)變?yōu)橄蝽?xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸送優(yōu)秀人才的學(xué)習(xí)型組織，員工淡化固定部門崗位的觀念，使組織無(wú)邊界、柔性化，企業(yè)資源得到最大限度的利用，企業(yè)整體運(yùn)行的效率、質(zhì)量和效益得到大幅度的提高。集團(tuán)把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行中的每一個(gè)完整過(guò)程，作為項(xiàng)目進(jìn)行管理，打破了衛(wèi)星公司和業(yè)務(wù)部門的壁壘，各衛(wèi)星公司及業(yè)務(wù)部門的組織概念被淡化，團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)買斷價(jià)格、索酬、索賠獲得個(gè)人的收入。

    蘭新EIC管理模式又成為蘭新集團(tuán)新的核心資源。蘭新近幾年的跨越式發(fā)展，是蘭新創(chuàng)新思想的結(jié)果，創(chuàng)新思想又使蘭新成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，建立學(xué)習(xí)型組織也成為蘭新集團(tuán)企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一，實(shí)行事業(yè)部制、發(fā)展虛擬產(chǎn)業(yè)、實(shí)行靈捷制造、推進(jìn)66管理、開(kāi)展流程再造、實(shí)行項(xiàng)目管理，無(wú)不是團(tuán)體學(xué)習(xí)的結(jié)果。以王文戈為首的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子致力于吸收先進(jìn)管理思想的精髓，也認(rèn)識(shí)到國(guó)外許多著名企業(yè)的管理模式的確很先進(jìn)，中國(guó)的企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)都有自己的實(shí)情，蘭新也有明顯的個(gè)體差異，照搬照抄只能走別人的老路，甚至有可能由于“水土不服”而適得其反，蘭新只能立足自我，革故鼎新。蘭新集團(tuán)的事業(yè)部有別于海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略型事業(yè)部，也有別于日本松下公司的生產(chǎn)型事業(yè)部，蘭新集團(tuán)所運(yùn)用的項(xiàng)目管理，不是建立在職能型組織之上的項(xiàng)目管理，而是將流程再造和項(xiàng)目管理相結(jié)合的項(xiàng)目管理。

    技術(shù)創(chuàng)新提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力 

    在企業(yè)的創(chuàng)新體系中，體制創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)高速增長(zhǎng)、不斷突破自我的根本保證，而技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)新體系的核心，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。技術(shù)創(chuàng)新是加快技術(shù)進(jìn)步、革新工藝流程、提升核心技術(shù)、增強(qiáng)自身能力等活動(dòng)。蘭新集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子深刻地認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿?lái)自技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步，在科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益加快、產(chǎn)品生命周期日益縮短、全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步更具有重要的價(jià)值和意義。

    1996年，蘭新集團(tuán)順利實(shí)施了對(duì)甘肅電子科研所和省軟件技術(shù)公司的托管，在集中原蘭新廠、風(fēng)雷廠的所有技術(shù)人員的基礎(chǔ)上，組建了蘭新集團(tuán)研發(fā)中心，該中心成了蘭新集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新、項(xiàng)目公關(guān)、新品研制的大本營(yíng)。自1997年以來(lái)，蘭新集團(tuán)先從“利其器”入手，加大技術(shù)改造力度，改善和提高科研手段和輔助設(shè)計(jì)能力，用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)生產(chǎn)，現(xiàn)已形成通信產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈、無(wú)線電專用設(shè)備產(chǎn)業(yè)鏈、軍工產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈。

    2002年，集團(tuán)公司在投資800萬(wàn)元進(jìn)行新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及老品改進(jìn)的同時(shí)，投資2000萬(wàn)元對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行柔性化改造以及生產(chǎn)設(shè)備的數(shù)字化改造，從而逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的靈捷制造。根據(jù)經(jīng)營(yíng)性戰(zhàn)略計(jì)劃和市場(chǎng)需求，先后立項(xiàng)開(kāi)發(fā)新品50多項(xiàng)，總投資600多萬(wàn)元，大部分項(xiàng)目年內(nèi)已經(jīng)完成設(shè)計(jì)并投入試生產(chǎn)。其中“軌道交通數(shù)字集群系統(tǒng)設(shè)備”、電子專用設(shè)備12B研磨機(jī)被科技部評(píng)為國(guó)家級(jí)重點(diǎn)新產(chǎn)品；661A/B型MODEM經(jīng)中國(guó)泰爾實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)合格并取得信息產(chǎn)業(yè)部“電信設(shè)備進(jìn)網(wǎng)許可證”；單戶計(jì)量型熱量表取得了國(guó)家質(zhì)檢局“制造計(jì)量器具許可證”，以及省質(zhì)檢部門“樣機(jī)試驗(yàn)合格證書”；客梯(175m/s)取得國(guó)家質(zhì)檢局生產(chǎn)許可證，省質(zhì)檢部門“特種設(shè)備安裝改造維修保養(yǎng)資格證”。這些新品的開(kāi)發(fā)成功及證書的獲得，不僅當(dāng)年創(chuàng)造了3000多萬(wàn)元的銷售收入，而且為蘭新工業(yè)主業(yè)跨越式發(fā)展創(chuàng)造了良好的開(kāi)端。2002年12月，由蘭新瑞德集團(tuán)控股的蘭州瑞德高科技有限公司的成立，標(biāo)志著蘭新技術(shù)開(kāi)發(fā)體制發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，公司聘請(qǐng)高級(jí)技術(shù)專家，形成以博士生導(dǎo)師為領(lǐng)頭人的技術(shù)隊(duì)伍，圍繞鐵路列調(diào)產(chǎn)品、電子專用設(shè)備、電梯、熱能儀表和智能型場(chǎng)磁針灸儀五類重點(diǎn)產(chǎn)品，采用DSP和Weblink等數(shù)字化高新技術(shù)，轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)計(jì)思路和技術(shù)路線，輸入“免維護(hù)”技術(shù)要求，積極開(kāi)發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)的高新技術(shù)產(chǎn)品，使蘭新工業(yè)主業(yè)得到了快速提升。

    技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，提高了產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

    追求卓越，創(chuàng)新永無(wú)止境

    綜觀蘭新的發(fā)展歷程，“創(chuàng)新”始終是主旋律，創(chuàng)新使企業(yè)徹底告別了老國(guó)企的舊機(jī)制、舊形象，形成了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新機(jī)制、新形象。蘭新人面向市場(chǎng)，以新機(jī)制改變?nèi)说挠^念，激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性；以新機(jī)制適應(yīng)市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)核心資源，進(jìn)行管理和技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋中迅速發(fā)展壯大。蘭新的領(lǐng)導(dǎo)班子總是在不斷否定自己的過(guò)程中探索前進(jìn)，現(xiàn)在又找到了新的核心資源——與國(guó)際接軌的具有蘭新特色的EIC管理模式。在蘭新超速發(fā)展的今天，各項(xiàng)體制改革仍舊深入進(jìn)行著，研發(fā)中心大力推進(jìn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制度，并成立專家委員會(huì)，完善技術(shù)人員的激勵(lì)機(jī)制，設(shè)立蘭新技術(shù)成果獎(jiǎng)、技術(shù)功勛獎(jiǎng)和技術(shù)終身成就獎(jiǎng)。深化分配制度改革，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層干部實(shí)行基本收入、效益收入和獎(jiǎng)勵(lì)收入相結(jié)合的分配制度，事業(yè)部經(jīng)理、副經(jīng)理實(shí)行年薪制。蘭新的主要領(lǐng)導(dǎo)人始終有著前沿的理念，采用事業(yè)部制、發(fā)展虛擬產(chǎn)業(yè)、建萬(wàn)國(guó)商廈、打造西部“摩爾”等舉措，無(wú)不折射出超前的戰(zhàn)略眼光。創(chuàng)新，是在實(shí)事求是基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，正如王文戈在與美國(guó)MIT國(guó)際管理技術(shù)公司高級(jí)顧問(wèn)歐伯通先生會(huì)晤時(shí)所強(qiáng)調(diào)的那樣：“美國(guó)許多大公司的管理模式的確很先進(jìn)，但中國(guó)有自己的國(guó)情，中國(guó)的企業(yè)有自己的現(xiàn)狀，主要還在于自我改革，走自我創(chuàng)新的道路。”改革需要信心，更需要勇氣。隨著新經(jīng)濟(jì)浪潮的興起和中國(guó)加入WTO，蘭新的領(lǐng)導(dǎo)班子始終居安思危，正在實(shí)踐中逐步完善EIC管理模式，以EIC應(yīng)對(duì)“3C”挑戰(zhàn)(買方市場(chǎng)、全球化、急劇的變化)，并提出通過(guò)信息化建設(shè)實(shí)現(xiàn)虛擬產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略。可以講，蘭新在八年里能夠超常規(guī)發(fā)展，正是蘭新的領(lǐng)導(dǎo)班子自始至終堅(jiān)持用創(chuàng)新思路指導(dǎo)實(shí)踐工作的結(jié)果；創(chuàng)新，也將是蘭新永恒的主題。王文戈追求事業(yè)的腳步?jīng)]有停歇，他領(lǐng)導(dǎo)的蘭新集團(tuán)依舊是一個(gè)年輕的企業(yè)，在不久的將來(lái)，“將蘭新集團(tuán)建成世界著名企業(yè)”的目標(biāo)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)!