啟示一：帶頭人的作用

有一個好的領導班子和帶頭人，不跟風，不盲從，一切從實際出發，是搞好國企改革改制的前提和基礎。哈量集團的管理者認識到，要把企業做強做大，必須走集團化公司制的道路。他們吸取某些國企“搬遷改制”和推行MBO的經驗教訓，根據企業實際，最終選擇了“國有控股、員工參股”的模式，并貧ǔ齜?掀笠凳導實淖芴甯鬧圃ぐ浮?

從哈量集團改制的實踐來看，一家企業要想發展，首先要有一個明確的目標，目標不明確，就容易迷失方向。其次要有好產品。第三還要有一個勇于開拓、勤奮敬業的領導班子和一支過硬的員工隊伍，追求共同的理念和愿景，為實現“發展企業、富裕員工”的目標而努力。 

啟示二：國企不僅能“賣”而且能“買” 

前些年，哈量集團面對出現的招商引資熱潮和主動找上門來要求合作的投資者進行過研究和接觸。幾乎所有前來洽談的投資者既非工量具行業里的行家，也非合資合作發展企業，他們看中的都是哈量集團擁有的土地。魏華亮說，哈量幾十年來都是行業內的排頭兵，有品牌、有市場、有一定的技術研發能力，對哈量來說最好的出路是積極尋求國際合作，為本地產品尋找國際市場的“出海口”。 

2004年年底，哈量集團得到一條消息：世界工量具行業知名企業———德國凱獅（KELcH）公司進入破產保護程序，正在世界范圍內尋求并購者。他們不失時機地組隊對其考察后認為，凱獅現有技術居于世界領先水平，其主導產品恰恰符合哈量發展方向，能夠促進同類產品的升級換代。為此，他們毅然做出并購凱獅的決定。如今，哈量集團完成了對凱獅公司和母體企業的資源整合及產品的國際化改造、升級，企業自主創新能力顯著提升。與此同時，他們還籌措資金“打包回購”了銀行和金融資產公司債務28000余萬元，較好地解開了債務鏈并打通了融籌資渠道。 

哈量集團并購的高級顧問、中國機床工具工業協會名譽理事長梁訓蠧認為，現在部分地方政府和企業領導，一談到企業改制就習慣“賣”，簡單的“一賣了之”看似有速度、有數量、有政績，但實際是把國企的精華賣掉了，使得我國多年積累的特有優勢被國外同行業競爭對手輕易拿走，這對于我國工業來說是無法挽回的重大損失。 

啟示三：跨國并購不是盲目收“洋垃圾” 

為避免收回一堆“洋垃圾”，哈量集團并購凱獅前進行了深入的考察和確認：作為國際工量具行業的知名企業，凱獅的核心技術、生產研發能力以及品牌價值都位于世界前列，更為重要的是，它是專業從事高端數控工具系統刀柄及刀具預調儀生產的企業，其產品結構恰好是哈量集團所缺少的。 
充分的考察與論證換來了成功的并購。專業人士認為，哈量集團如果在國內興建一個和凱獅同等水平、同等生產能力的企業需要投資數億元，且需要若干年才能完成；而今他們將其整體并購重組，不僅擁有了凱獅的品牌、銷售網絡、產品開發的技術人才與技工隊伍，而且得到了國際一流水平的加工、計量裝備以及一個進軍國際市場的“橋頭堡”，推動了企業的國際化進程，實現了企業所追求的“立體式技術改造”效果。 

黑龍江大學經濟與工商管理學院院長焦方義教授認為，哈量集團的跨國并購給在調整改造中的東北裝備工業企業以啟示，即通過并購國外競爭對手，掌握和壟斷這一領域產品的核心技術，往往可以將企業的潛在優勢激活，使企業擺脫困境。但需要注意的是，我國國有企業尚不完全具備跨國并購的思維和能力。有的雖然在嘗試進行，但因為不了解國際市場動態和被并購企業的真實情況，結果并購了一堆“洋垃圾”。因此，跨國并購決不能心血來潮，被并購方必須符合幾點條件：一是技術要先進；二是品牌知名度要高，銷售網絡暢通且能為我所用；三是具備實際開發潛能，即并購后我方能夠掌握其核心技術，以進一步開發和產業化。 

啟示四：跨國并購是國企改制的可取方式 

哈量集團并購凱獅完全依照國際相關法律和國際慣例進行，他們聘請了國內外有較高資質和豐富經驗的會計師事務所、律師事務所和專家組成的顧問團，對凱獅的資產、負債等情況進行了真實的調查和評估，并購后對凱獅實施裁員和福利制度增減也都按照德國當地法律進行，因此哈量不僅實現了用最少資金購買較多資產，還達到了平穩對接。 

專家認為，國際大市場循環已經形成，并購時機不時出現，我國企業也已經具備了并購外企、走向國際的條件。在裝備制造等領域，具有較強實力的國企應學會運用“跨國并購”方式，以推進企業的改革進程。 

梁訓蠧認為，從現在開始，我國政府部門和企業應樹立應對跨國并購的意識，不僅要控制國外企業來華并購，還應當學會利用國際上的成功經驗，謹慎而積極地實施海外并購。同時，不可缺少的條件是國家有關部門應給予符合跨國并購條件的國企一定的資金和有力的政策支持，在這方面國家開發銀行由向地區投資轉為同時向行業投資，可謂開了個好頭。